14 princípios da Qualidade Total

Pessoal, tragam exemplos pesquisados no Google, por exemplo, de questões correlatas a algum dos princípios do Deming.

Os denominados "14 princípios", estabelecidos por Deming, constituem o fundamento dos ensinamentos ministrados aos altos executivos no Japão, em 1950 e nos anos subseqüentes. Esses princípios constituem a essência de sua filosofia e aplicam-se tanto a organizações pequenas como grandes, tanto na indústria de transformação como na de serviços. Do mesmo modo, aplicam-se a qualquer unidade ou divisão de uma empresa.
São os seguintes:

1º princípio: Estabeleça constância de propósitos para a melhoria do produto e do serviço, objetivando tornar-se competitivo e manter-se em atividade, bem como criar emprego;
2º princípio: Adote a nova filosofia. Estamos numa nova era econômica. A administração ocidental deve acordar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderança no processo de transformação;
3º princípio: Deixe de depender da inspeção para atingir a qualidade. Elimine a necessidade de inspeção em massa, introduzindo a qualidade no produto desde seu primeiro estágio;
4º princípio: Cesse a prática de aprovar orçamentos com base no preço. Ao invés disto, minimize o custo total. Desenvolva um único fornecedor para cada item, num relacionamento de longo prazo fundamentado na lealdade e na confiança;
5º princípio: Melhore constantemente o sistema de produção e de prestação de serviços, de modo a melhorar a qualidade e a produtividade e, conseqüentemente, reduzir de forma sistemática os custos;
6º princípio: Institua treinamento no local de trabalho;
7º princípio: Institua liderança. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as pessoas e as máquinas e dispositivos a executarem um trabalho melhor. A chefia administrativa está necessitando de uma revisão geral, tanto quanto a chefia dos trabalhadores de produção;
8º princípio: Elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz para a empresa;
9º princípio: Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em pesquisas, projetos, vendas e produção devem trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas de produção e de utilização do produto ou serviço;
10º princípio: Elimine lemas, exortações e metas para a mão-de-obra que exijam nível zero de falhas e estabeleçam novos níveis produtividade. Tais exortações apenas geram inimizades, visto que o grosso das causas da baixa qualidade e da baixa produtividade encontram-se no sistema, estando, portanto, fora do alcance dos trabalhadores;
11º princípio: Elimine padrões de trabalho (quotas) na linha de produção. Substitua-os pela liderança; elimine o processo de administração por objetivos. Elimine o processo de administração por cifras, por objetivos numéricos. Substitua-os pela administração por processos através do exemplo de líderes;
12º princípio: Remova as barreiras que privam o operário horista de seu direito de orgulhar-se de seu desempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser mudada de números absolutos para a qualidade; remova as barreiras que privam as pessoas da administração e da engenharia de seu direito de orgulharem-se de seu desempenho. Isto significa a abolição da avaliação anual de desempenho ou de mérito, bem como da administração por objetivos
13º princípio: Institua um forte programa de educação e auto-aprimoramento
14º princípio: Engaje todos da empresa no processo de realizar a transformação. A transformação é da competência de todo mundo
Fonte: DEMING, W. E. Qualidade: A Revolução da Administração. Rio de Janeiro: Marques Saraiva, 1990.

Categorizando a mudança (II)-o que um líder deve fazer mesmo?

Se um líder deseja que sua empresa adote um rumo diferente daquele em que está acostumada, ele tem de induzir os colaboradores da empresa a querer a mesma coisa, se não, vai fracassar.
Como tudo em gestão, o primeiro passo é anamnese. Avaliação.Julgamento.
Comece avaliando o grau de concordância dos colaboradores quanto à mudança a ser feita. É subjetivo (como tudo em gestão). Depende da sensibilidade de quem está julgando (como tudo em gestão). Falhe nisso e você está morto.
Como se “mede” esse grau de concordância?
Por meio das duas dimensões que definem nosso esquema de categorização neste caso: o primeiro é o nível de concordância sobre o que esperam que a empresa seja. Isso define suas expectativas sobre para onde eles querem que a empresa vá. O outro, é sobre o que fazer para que essa expectativa seja satisfeita.
a- O que as pessoas querem que a empresa seja? Elas sempre têm uma percepção sobre os ganhos que cada um terá, participando dessa visão. Se, por exemplo, você pergunta isso a um colaborador da Microsoft, ele vai responder: “nossa empresa tem de ser a “dona” da mesa de trabalho de todas as pessoas que trabalham com PCs no mundo inteiro. Todos os softwares que elas usam têm que ser MS”. Isso tem definido a cultura da MS há décadas. Qualquer mudança que se proponha para a MS só será aceita se estiver de acordo com as razões pelas quais os colaboradores escolheram trabalhar ali. Elas querem estar na empresa líder nas aplicações para PCs em todas as mesas do mundo em que haja um computador! Isso definirá a direção em que eles acham em que a empresa deve ir.
b-Grau de concordância quanto ao que fazer para chegar lá. O que devemos fazer para chegar a essa visão compartilhada que temos sobre a empresa ?
Quando as pessoas compartilham um entendimento quanto à causas e efeitos, elas vão concordar quase sempre quanto ao que fazer (que processos adotar). Caso contrário não,e aí o líder tem que usar a ferramenta adequada para fazer a mudança acontecer.Vamos ver isso mais de perto no próximo post.

Este post e os seguintes sobre liderança,são adaptações livres de “The Tools for Cooperation and Change”- Clayton Christensen,Matt Marx & Howard Stevenson—Harvard Business Review october 2006

Categorizando o líder-Aspirina para qualquer doença?(I)

O processo que usei para decidir se ia ou não sair sábado ,pode ser usado para muita coisa em gestão.Vou mostrar como um líder deve agir segundo esse esquema.
Antes um preâmbulozinho tirado de um artigo meu (não me chamasse eu,Clemente Nobrega):
Minha crítica aos “líderes servidores” /monges/ guerreiros/ mavericks empresariais/crentes na “conspiração do cosmos” etc... Não é implicância não, baseia-se num fato: essas coisas são inúteis para um gestor. É simples assim. Admito (fazendo um descomunal esforço de imaginação) que elas possam trazer inspiração e conforto para alguns, mas liderança empresarial (assim como inovação) não é sobre isso.Um líder é alguém que conduz uma organização num certo rumo. As ferramentas que ele deve usar para isso, dependem das circunstâncias em que a organização está. Não existem nem ferramentas nem quaisquer atributos/atitudes/competências que alguém possa ter que valham em todas as circunstâncias em negócios. Seria o mesmo que receitar aspirina para qualquer doença, porque para a sua enxaqueca ela funciona muito bem. Nenhuma disciplina digna desse nome funciona assim. Tudo o que é sério no mundo do conhecimento, é contextual: a “coisa certa” depende das circunstâncias de cada caso. Só em administração se receita aspirina para qualquer mal, porque- ao contrário do que ocorre com médicos, advogados ou engenheiros- jamais nos ensinam a decidir com base em circunstâncias. Se tivesse se formado sob a mesma filosofia que orienta a dos administradores, todas as construções de um certo engenheiro teriam fundações de dois metros de profundidade “porque meu prédio tem, e funciona muito bem”.
Jack Welch,que muitos consideram o maior líder empresarial das últimas décadas, ao assumir a GE fulminou 100 mil pessoas logo de cara. Foi chegando e detonando. Líder servidor? Não, líder exterminador. Mais adiante, com a organização já nos trilhos, ele passou a ser mais sensível (mais “servidor”, se você quiser). Então chamava seus subordinados e dizia ”eu te amo”, e, em seguida emendava: ”mas vou demiti-lo se sua performance não melhorar”. Questão de DNA dele, talvez. Era a natureza do cara.
Para cada sucesso de certo líder, sucesso que você supõe ser baseado no atributo pessoal “X”, eu cito outro com o atributo oposto, ”Y”. Para cada Ghandi há um Stalin. Cada Dalai Lama tem seu Osama. No mundo empresarial também é assim.
Então fica a pergunta (que será respondida no próximo post):como se monta um esquema de categorização para saber como um líder deve agir em função das circunstâncias em que está?

A maneira certa de decidir em gestão (leia primeiro o post abaixo para entender)

O mosquito e o assalto. Sou obcecado por “categorizar”, é que eu sou físico, mas isso é um detalhe...

Pessoal,

Vou publicar uma "série" de posts do renomado consultor em Gestão, Clemente de Nóbrega, colunista e blogueiro da Época Negócios (http://www.ideiaseinovacao.globolog.com.br/). Esses posts tem tudo a ver com Liderança e o Processo de Tomada de Decisão nas empresas, um dos pilares da Gestão da Qualidade Total.

Portanto, quero que leiam todos e façam pequenos comentários a cada post. O prazo para finalização é na quarta-feira, dia 16/04.

(O mosquito e o assalto. Sou obcecado por “categorizar”, é que eu sou físico, mas isso é um detalhe...

Consultores, professores, “especialistas”, insistem em declarações como: “o verdadeiro líder é assim e assado”, ” as pessoas são mais importantes que a estratégia”,coisas assim.Você lê isso todo dia ,toda hora. A literatura de negócios é isso ,com raríssimas exceções.
Nunca fale assim. É estúpido, contra-producente, anti-científico, anti-inteligência ,anti-resultado,anti-gestão.
A maneira certa é categorizar.Vou explicar:
Ontem (sábado ,29 de março) eu pensava em fazer um programa com minha mulher. Aquelas coisas de sábado :cineminha, restaurante...
Sou carioca. Cariocas têm dois grandes problemas hoje: o mosquito e o assalto.
Comecei a avaliar as opções: quero fazer algo que minimize as chances de pegar dengue e de ser assaltado. Os cinemas e restaurantes que examinei ficavam localizados em locais que me permitiram avaliar os riscos dos percursos que eu teria de fazer para tentar me livrar das duas ameaças.
A figura no post acima é um esquema de categorização. Em gestão é análogo: você pega as variáveis que definem sua situação e decide o melhor a fazer com base nas informações que tem.
Como devo me comportar como líder? Resposta:construa seu esquema de categorização a partir da situação específica de sua empresa.Avalie os riscos e decida em que quadrante você deve ficar.
Como devo inovar? Resposta: idem.
Como devo alocar os recursos de que disponho:investindo mais para melhorar a performance atual, ou fazendo coisas diferentes das que faço hoje, em busca de novas fontes de receita? Resposta :idem.
Informação e capacidade de avaliar são essenciais para minimizar riscos. Não para “garantir” resultados, mas para minimizar os riscos. Ao contrário do que dizem os gurus, isso é o máximo que você pode fazer em gestão.
Você pode fazer tudo certo e dançar, acostume-se logo com essa verdade e passe a rejeitar as baboseiras que tentam lhe vender.
Essa idéia seria a base para o “Curso Básico de Gestão Clemente Nobrega” (que não existe)
Vamos ver nos próximos posts exemplos de esquemas de categorização para liderança,estratégia e inovação.
OBS: sábado fiquei em casa.

Qualidade Total

Pessoal,

Leiam o pequeno parágrafo abaixo e tragam exemplos de "cases" de empresas que aplicam técnicas e/ou ferramentas de gestão pela qualidade total.

Qualidade Total é uma técnica de administração multidisciplinar formada por um conjunto de Programas, Ferramentas e Métodos, aplicados no controle do processo de produção das empresas, para obter bens e serviços pelo menor custo e melhor qualidade, objetivando atender as exigências e a satisfação dos clientes. Os princípios da Qualidade Total estão fundamentados na Administração Científica de Frederick Taylor(1856-1915), no Controle Estatístico de Processos de Walter A. Shewhart (1891-1967) e na Administração por Objetivos de Peter Drucker(1909-2005). Seus primeiros movimentos surgiram e foram consolidados no Japão após o fim da II Guerra Mundial com os Círculos de Controle da Qualidade, sendo difundida nos países ocidentais a partir da década de 70.

Cara, cadê meu emprego? - Diego Monteiro - Via6

Pessoal,

Sou muito alinhado a essas idéias do empreendedor da Via6 (http://www.via6.com.br) e convido vocês para ler o que ele escreveu abaixo:

Paul Graham, fala de que trabalhar em corporações é anti-natural para o ser humano e que deveria sim trabalhar em empresas pequenas e empreendedoras.

Houve a geração de Baby Boomers que teve seus aspectos positivos e negativos, há inclusive um livro que só trata da “herança maldita” dessa geração chamado Boomerite. Nossa geração é uma geração que ainda está para descobrir seu caminho, e ainda não tem nome… O Ricardo Jordão a chama de BabyBundas pela falta de iniciativa diante de tantas possibilidades!

Eu concordo com o Ricardo que temos muitas possibilidades desperdiçadas, dado o nosso acesso ao conhecimento e estarmos na economia do conhecimento (quanto custa 100 quilos de tijolo X uma consultoria de 4 horas à uma grande empresa).

Porém, vou aqui fazer a defesa de minha geração (alguém tinha que nos defender, rs)! Sim temos muito conhecimento a nossa disposição e de graça, porém como vamos tomar esse conhecimento em negócios (fazer uma fabriquinha da Era do Conhecimento) ???

Será que na nossa escolinha que nos fez decorar pro vestibular poderíamos ter aprendido isso?

Para aproveitar esse conhecimento, onde devemos ir? que tipo de curso fazer? com que falar? que livro comprar?

A questão é que não temos ambiente propício pra isso, eu busco fazer isso meio que batendo cabeça (criei a Via6 e o Rec6 com meu sócio)! Porém, isso é raridade e uma batalha difícil pelo fato de nossa geração não ter uma referência. Enquanto as gerações passadas bem ou mal, a escola e a sociedade preparava perfeitamente para exercer essa função e a nossa? Só nos resta ler muito (com muito prazer) as biografias de gente como Samuel Klein (criador da Casas Bahia), Jeff Bezos (criador da Amazon) e cia.