Gregory H. Watson, chairman da Business Excellence Solutions, Ltd.
“A indústria brasileira irá se tornar um grande player mundial, na medida em consolidar sua influência global”
Gregory H. Watson é o chairman da Business Excellence Solutions Ltd., localizada em Helsinque, na Finlândia. Foi presidente e membro da American Society for Quality (ASQ), membro honorário da Russian Organization for Quality, membro honorário do Benchmarking Club of Russia, integrou o Chartered Quality Institute do Reino Unido, além de cinco outras organizações profissionais. Escreveu e editou 12 livros que foram traduzidos em 11 idiomas e, para cada um, recebeu o reconhecimento da Fortune Magazine, Library Journal e a medalha Philip B. Crosby Medal, da ASQ, por escrever “o livro do ano da qualidade” em 2005. Atualmente, é o vice presidente para Publicações da International Academy for Quality e co-editor do livro Corporate Governance: Quality at the Top. Na entrevista a seguir, Watson fala sobre o Six Sigma, uma ferramenta que permite aos gestores enxergar oportunidades de melhoria que estão escondidas nos processos da empresa.
Equipe Editorial: Quais são os principais resultados ao usar o Six Sigma?
Gregory H. Watson: A melhoria das empresas deve ser mensurada em termos financeiros para que as lideranças possam entender o seu impacto do ponto de vista dos seus mais importantes clientes – os proprietários. É claro que, de fato, os resultados financeiros são impulsionados pelas melhorias feitas no nível operacional, reduzindo o ciclo de tempo, eliminando gastos e falhas e dando mais consistência ao desempenho, a fim de gerar produtos que os clientes valorizem.
Equipe Editorial: Quais são os principais focos da sua palestra durante o congresso em Porto Alegre?
Gregory H. Watson: O principal foco da minha palestra é mostrar seis categorias de oportunidades de melhorias que estão escondidas dentro de todas as organizações. Elas permanecem invisíveis porque nós não temos a perspectiva correta ou a metodologia certa para vê-las. A metodologia do Lean Six Sigma permite à gerência ver essas oportunidades escondidas mais claramente e agir com determinação para fazer com que essas melhorias aconteçam rapidamente.
Equipe Editorial: Além do Six Sigma, que outras ferramentas e métodos de gestão mostraram bons resultados para as organizações?
Gregory H. Watson: Essa questão ilustra o problema que leva aos ‘tesouros escondidos’ dentro de uma empresa. O problema é esse: muitos métodos e muitas abordagens fazem com que as lideranças de gestão não pensem sistematicamente em relação às melhorias na empresa, fragmentando a atenção e não permitindo profundidade. Muitos métodos são úteis e o Lean Six Sigma reconheceu-os e os integrou na sua abordagem. Esse ponto também é apresentado e ilustrado na minha palestra, mostrando como outra ferramenta (a de gestão econômica de processos desenvolvida na Toyota) foram incluídas na abordagem do Lean Six Sigma para solucionar problemas. Outras ferramentas que foram integradas ao “Jeito Six Sigma” são: gerenciamento de custeio baseado em atividades, a Teoria das Restrições e Qualidade Total. Quando um sistema utiliza Lean Six Sigma para a melhoria dos negócios, essas outras ferramentas estarão embutidas dentro da metodologia geral que é aplicada.
Equipe Editorial: Os consumidores estão, mais e mais, críticos em relação à qualidade dos serviços que são oferecidos para eles. Isso é um estímulo para a excelência na gestão pela qualidade?
Gregory H. Watson: O consumidor deve ser o rei da empresa. Existe apenas uma razão verdadeira para ter uma empresa – criar um consumidor. Claro que eles devem ser críticos em relação aos produtos e serviços que consomem – eles são os consumidores e isso significa que eles determinam os padrões para julgar o quão bom são os serviços e produtos! O Lean Six Sigma utiliza um padrão de qualidade determinado pelo consumidor como ponto de partida para a melhoria da empresa. Isso requer um pensamento “de fora para dentro” ou descobrir o que é crítico para a satisfação dos consumidores para trabalhar um melhor “de dentro para fora” a fim de servi-los. Dessa forma, padrões de desempenho ou de excelência da qualidade definidos internamente devem ser conferidos com os desejos dos consumidores externos para assegurar uma abordagem realista que seja competitiva. De outra forma, estaríamos arriscando dar uma oportunidade para que os competidores entendam mais os consumidores e façam uma oferta melhor – nesse caso, perderemos a motivação da empresa!
Equipe Editorial: Por favor, explique a diferença entre DMADV e DMAIC.
Gregory H. Watson: Existem duas abordagens diferentes para a inovação de processos no Lean Six Sigma e elas têm diferentes metodologias para abordar a melhoria nos negócios. Os métodos são identificados pela seqüência de cinco passos que são utilizados para coordenar o uso de ferramentas e atividades que conduzem às melhorias. A metodologia básica do Lean Six Sigma é fundamentada na solução de um problema estatístico e segue pelo acrônimo DMAIC, que significa Definir-Medir-Analisar-Implementar-Controlar (Define-Measure-Analyze-Improve-Control). Essa metodologia examina um produto, serviço ou processo e questiona como ele pode ser melhorado até chegar ao seu desempenho ou estado ideal. Em termos estatísticos, ele procura fatores que irão reduzir variações ou permitir controle do desempenho dos processos de forma que a capacidade do processo de projeto (relativa à demanda do consumidor ou nível de serviço) seja alcançada com sucesso. Quando a capacidade do processo de projeto não é adequada para satisfazer a necessidade de desempenho do consumidor, então, o segundo método de Lean Six Sigma deve ser utilizado, DMADV, que significa Definir-Medir-Analisar-Projetar-Verificar (Define-Measure-Analyze-Design-Verify) e é comumente chamado de Design for Six Sigma (DFSS). Esse segundo método é utilizado quando a necessidade é de criar mais capacidade para o processo de projeto do que foi originalmente empregado em um produto, serviço ou processo. O Lean Six Sigma utiliza medidas objetivas de desempenho de processos para ajudar a os gestores a decidir qual dos dois caminhos para a melhoria deve ser utilizado.
Equipe Editorial: Qual o efeito do Six Sigma em reduzir o custo de operações nas empresas?
Gregory H. Watson: É bastante substancial, uma vez que os custos da baixa qualidade estão geralmente embutidos nos custos da estrutura interna de todas as empresas devido ao uso de um ‘custo padrão’ nos sistemas de contabilidade. Essa abordagem tem o efeito colateral de cegar a gestão para os verdadeiros custos da excelência! Para ilustrar essa questão, pense no que acontece quando nós temos um problema e como contabilizamos o custo. Por exemplo, se tivermos retrabalho, nosso sistema de contabilidade irá identificá-lo como um acontecimento fora dos padrões, mas esse custo deverá ser alocado para algum lugar – como na despesa operacional de produção. Esse ato de alocação irá artificialmente aumentar o custo padrão de um produto, porque iremos agora absorver o custo de fazer o produto corretamente e incrementar com os custos de ações corretivas e conserto de falhas. Assim, o custo padrão que nós utilizamos para projetar os custos futuros, na verdade, inclui o custo de coisas que são erradas, de uma forma em que nós estamos projetando que vamos continuar a ter esse custo em nosso sistema! Isso é quase o mesmo que projetar uma má qualidade para o futuro, baseado na má qualidade do passado. O método Lean Six Sigma para os negócios irá trabalhar para remover esse custo escondido de uma empresa e otimizar os resultados de desempenho no futuro.
Equipe Editorial: Como as multinacionais brasileiras estão em comparação às multinacionais européias e norte-americanas?
Gregory H. Watson: As companhias líderes no Brasil estão trabalhando exatamente nas mesmas coisas que as companhias líderes na América do Norte e na Europa. Talvez, a maneira de fazer isso seja um pouco diferente, mas as áreas e questões de foco são similares. O único conselho que eu acredito que deve ser dado é o de estar atento se vocês estão atualizados em relação a melhorias na utilização desses métodos.
Equipe Editorial: Como o senhor acredita que estará o Brasil nos próximos 20 anos?
Gregory H. Watson: Nós próximos 20 anos, o Brasil provavelmente irá se transformar em uma economia mais estável e, quando isso acontecer, sua competitividade irá aumentar muito. Eu também acredito que a indústria brasileira irá se tornar um grande player mundial, na medida em que tiver mais companhias e consolidar sua influência global. Tais mudanças podem ser observadas hoje em algumas das empresas líderes, mas a tendência deve tornar-se mais evidente. Quando isso acontecer, a necessidade de práticas de negócio sólidas para assegurar que esses novos empreendimentos operem de uma forma rentável, continuará a ser uma ênfase.
Equipe Editorial: Na sua avaliação, o Six Sigma é fundamental para o processo de Qualidade Total?
Gregory H. Watson: A resposta é sim. O Six Sigma é a maturação atual do sistema de gestão da Qualidade Total. Ele englobou a filosofia, os métodos e ferramentas que foram criadas nos últimos oito anos e desenvolveu meios para integrá-las de tal maneira que formam uma seqüência natural de aprendizado com profundo conhecimento de processo. Como um conjunto de idéias filosóficas individuais, metodologias ou ferramentas, o Six Sigma não é único. Mas, se nós pensarmos na inovação como o um rearranjo de idéias e novas combinações na maneiras de fazer as coisas, então, o Six Sigma é uma abordagem inovadora para a Qualidade Total. Ele reposiciona os elementos principais de uma maneira diferente muito útil para resolver os problemas de forma rápida e permanente.
