Pessoal,
Como discutido na aula passada, muito do que falaremos sobre Gestão da Qualidade vai passar pelas palavras "mensurar", "medir" e "processos".
Precisamos mapear processos, delegar autoridade a alguém e controlar. Mas para controlar, precisamos medir. Disso tudo, Michael Hammer fala muito em seu artigo. Dessa forma, quero que vocês tragam outros exemplos que não os que já temos no artigo para contribuir com o conhecimento de todos a respeito desse tema que é a "mola mestra" da Gestão da Qualidade.
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14 comentários:
Nos dias atuais, em que a competitividade esta mais acirrada do que nunca, é necessário que as empresas estejam em sintonia com o mundo, buscando constantes diferenciações e inovações. Dessa forma conseguirão de fato ocupar seu lugar no mercado, somando cada vez mais lucros para a organização. Em virtude disso, é bastante importante que os gestores tenham conhecimento a respeito da teoria da inovação e do processo de mensuração da mesma por meio de indicadores. O que acontece é que as empresas adotam indicadores que se limitam aqueles genéricos e já tradicionais, focando-se em desempenhos financeiros, mercadológicos e gerenciais-manufatureiros, rotineiros da organização, que são apenas meios ou partes de todo o processo empresarial.
Isso demonstra o desconhecimento e a falta de interesse dos gestores em aprimorar a mensuração de resultados das empresas, o que prejudica a criação de valor da organização.
A medição do desempenho se apresenta como um fator importante para as empresas, sendo que deve ser feita de forma correta e objetiva. Como exemplo de medição de desempenho podemos citar o caso da empresa Ceras Johnson, onde a medição de desempenho da equipe de vendas é feita não somente pelos resultados das vendas alcançadas (60%), como também por fatores críticos de sucesso (40%), sendo estes o alinhamento com a estratégia da empresa, valorização dos outros, capitalização do conhecimento, trabalho em equipe,capacidade de tomada de decisão, entre outros.
Aplicação em um sistema da qualidade de uma empresa de transporte coletivo urbano.
O trabalho da Unicamp versa sobre como estabelecer um mapa de indicadores de desempenho em uma empresa de transporte coletivo urbano. Os princípios para o sucesso de medição são os seguintes:
* medir somente o que é realmente importante, coisas que indiquem o sucesso organizaconal;
* manter um conjunto de medidas equilibradas, considerando as perspectivas das pessoas que tomam as decisões e incentivando a participação sobre o que deve ser medido;
* envolver os empregados na configuração e implementação dos indicadores;
* alinhas os objetivos e as estratégias organizacionais com as medidas.
Ocorreu o mapeamento dos principais processos internos da empresa, dividos em:
* Relações na organização: armazenamento, aquisição, gestão de pessoal, manutenção.
* Relações com o mercado: cadastramento, vendas, atendimento ao cliente, tráfego.
Depois de fixados os objetivos básicos do modelo proposto, foram realizadas as seguintes etapas para definição do quadro de indicadores:
1 - Entendimento da arquitetura dos indicadores;
2 - O consenso em função dos objetivos estratégicos;
3 - Seleção e elaboração dos indicadores;
4 - Implementação dos indicadores.
Importante é citar que exite uma série de requisitos do órgão gestor que devem ser atendidos pela empresa na prestação do serviço.
Foi elaborado um quadro com diversos indicadores que atendesse e indicasse o desempenho da organização com relação às seguintes metas primárias:
* FINANCEIRA: rentabilidade do negócio, aumento da receita, redução de custos;
* CLIENTES EXTERNOS: satisfação dos clientes externos, lucratividade dos clientes externos, comunicação clara;
* PROCESSOS: pontualidade, conforto, segurança, melhoria contínua;
* CLIENTES INTERNOS: satisfação dos clientes internos, comunicação clara, capacitação (treinamento), lucratividade dos clientes internos.
O trabalho conclui enaltecendo a importância da liderança da alta administração no sucesso da implantação de um sistema de medição de desempenho. Também mostra as barreiras que podem existir em um sistema de avaliação do desempenho: perda da visão sistêmica da organização, insatisfação na execução dos processos, sofrimento com a queda do nível de desempenho, ausência de credibilidade nos resultados da empresa.
Podemos ver o quão importante e complexo é implementar corretamente um sistema de avaliação de empresa em uma organização. Devemos ter uma visão clara do negócio, dos processos da empresa, das exigências do mercado. Devemos conhecer os clientes internos e externos da empresa, suas necessidades, abrindo espaço para troca de informações e sugestões. Percebemos a importância da liderança com o intuito de gerar comprometimento de todos os envolvidos. Devemos saber o que medir, quem vai medir, quando medir, como medir. Os indicadores devem contemplar toda a esfera interna e externa da empresa, em uma visão global da organização, para que se possa ter uma visão completa da organização. A tarefa é complexa, porém deve ser feita da maneira mais objetiva e simplificada possível, considerando realmente o que é relevante na avaliação da organização, para que este pilar da gestão da qualidade se mostre uma ferramenta eficiente.
Considerando que as abordagens gerenciais geralmente são falhas no aspecto da mensuração do desempenho, Sink & Tuttle (1989) sugerem o sistema de mensuração do desempenho organizacional como uma função complexa, composta pela inter-relação de sete critérios: 1. eficiência; 2. eficácia; 3. qualidade; 4. produtividade; 5. qualidade de vida no trabalho; 6. inovação; e 7. rentabilidade. Se a abordagem gerencial for adequada à organização, o processo de mensuração surge naturalmente, como parte do processo gerencial.
A mensuração do desempenho da qualidade na proposta de Sink & Tuttle (1989) deve cobrir toda a cadeia produtiva da organização. Para expressar essa visão, esses autores se valem de uma concepção sistêmica da organização, na qual identificam cinco elementos: 1. o sistema a jusante; 2. a entrada; 3. a transformação; 4. a saída; e 5. o sistema a montante. A esses elementos os autores associam seis classes de indicadores de desempenho da qualidade, um para cada elemento da cadeia produtiva e o sexto ao próprio processo de gestão da qualidade. Cada classe contempla os seguintes aspectos:
• Indicadores da qualidade classe 1: associados ao sistema a jusante da organização, lidam com aspectos do desenvolvimento de novos produtos e serviços e seleção de fornecedores.
• Indicadores da qualidade classe 2: associados à entrada do processo produtivo da organização, apontam para os aspectos da programação e do controle da à produção e dos estoques de matérias-primas. Sua função é indicar se o processo estará ou não sob controle.
• Indicadores da qualidade classe 3: associados à transformação, ou seja, a produção em si é a forma mais clássica de controle da qualidade de processos e indicará se os requisitos da qualidade estão sendo incorporados aos produtos e serviços.
• Indicadores da qualidade classe 4: associados à saída do processo produtivo, são os processos de inspeção e verificação da produção, armazenagem e distribuição.
• Indicadores da qualidade classe 5: associados ao sistema a montante da organização, lidam com o atendimento às expectativas e necessidades do cliente, são indicadores pró-ativos que subsidiam todo o sistema a jusante.
• Indicadores da qualidade classe 6: associados a todo o sistema produtivo, monitoram a qualidade do processo gerencial da organização.
O argumento de Zairi (1994) é que a evolução da filosofia da gestão da qualidade leva as organizações a mudarem sua mentalidade, passando a focalizar áreas que agregam valor ao consumidor final, isto é, o autor propõe que a medida de desempenho represente o valor agregado a produtos e serviços para benefício do cliente. Segundo Zairi (1994), a adoção da gestão da qualidade proporciona benefícios financeiros de longo prazo às organizações
Martins & Salerno (1998) consolidam a visão de diversos autores acerca das características que um sistema de mensuração de desempenho organizacional deve conter, considerando-se as condições competitivas que as organizações enfrentam. São elas:
1. Ser congruente com a estratégia competitiva.
2. Ter medidas financeiras e não financeiras.
3. Direcionar e suportar a melhoria contínua.
4. Identificar tendências e progressos.
5. Facilitar o entendimento das relações de causa e efeito.
6. Ser inteligível para os funcionários.
7. Abranger todo o processo, desde o fornecedor até o cliente.
8. Ter as informações disponíveis em tempo real, para toda a organização.
9. Ser dinâmico.
10. Influenciar a atitude dos funcionários.
11. Avaliar o grupo e não o indivíduo.
O ambiente competitito em que as empresas estão inseridas exige que haja racionalização dos processos, para que esta possa vir a reduzir o impacto das mudanças que mostram-se inevitáveis. Para tanto, é extremamente interessante a adoção por parte da empresa de indicadores de desempenho que venham a realçar os pontos críticos para o sucesso da empresa, como por exemplo:
* indicador de avaliação da estrutura funcional;
* indicador do nível de qualidade do sistema informacional utilizado;
* indicador do nível motivacional dos colaboradores.
A adoção de tal metodologia, observadas as peculidades da empresa, acabam por transformar situações desfavoráveis em aprendizagem.
Temos como exemplo da Gestão da Qualidade o banco Itaú que possui sua estratégia focada no cliente, por meio da melhoria contínua de processos críticos apontados e priorizados pelos mesmos. Para a definição da estratégia de abordagem para a Gestão de Processos da empresa foram definidos quais os produtos e processos críticos que mais geram insatisfações ou frustrações para os clientes. A partir disso, através de indicadores de desempenho, se passou a medir a performance destes processos críticos versus a expectativa dos clientes. Foram, também, analisados os gaps entre as expectativas e a performance atual para se descobrir as causas raízes destas insatisfações e frustrações para, então, se controlar a performance pós-melhoria dos processos, garantindo o grau máximo de qualidade para os clientes. De forma sintética, a metodologia aplicada englobou cinco aspectos principais: a definição dos processos que geram insatisfação/ frustração; a medição de sua performance versus expectativas dos clientes; a análise das causas raízes; a implementação das melhorias definitivas; e, por fim, o controle e monitoramento para que a performance seja assegurada. Sendo assim, a metodologia aplicada está focada na variação da insatisfação dos clientes, melhorando a média de satisfação. Também aponta os problemas e as soluções simultaneamente, reduz tempo médio desenvolvimento de um projeto e permite entendimento de qualquer problema real tendo a estatística como tradutora entre a questão e a solução.
Patrícia V. de Abreu
Os sistemas de medição de desempenho constituem os elos de ligação entre os objetivos e a execução prática das atividades nas empresas.
No entanto, o excesso de indicadores dificulta o entendimento quanto ao que deve ser analisado, além, do elevado custo.
Conforme Costa (2003), algumas empresas possuem sistemas de indicadores com muitas medidas inadequadas, pois não fornecem as informações necessárias para controlar e monitorar processos críticos e principais estratégias. No entanto, para a concepção e implementação de sistemas de indicadores de desempenho é necessário: (a) entender a estratégia, pois a partir desses elementos a empresa pode definir o alcance dos negócios, definindo os alvos a serem perseguidos e estabelecendo quais e quando os resultados precisam ser alcançados; (b) identificar quais os processos gerenciais que necessitam ser controlados e monitorados pela empresa; (c) esclarecer os vínculos entre o que vai ser medido e finalidade do indicador; e (d) selecionar ou desenvolver mecanismos que possibilitem a avaliação e controle na implantação do sistema de indicadores, possibilitando o uso das informações para tomada de decisão.
O que distingue a melhor organização das restantes é seu desempenho superior em termos de qualidade, serviço ao cliente, rapidez de qualquer atributo corporativo que estabeleça sua posição competitiva. Portanto, a escolha da melhor ou das melhores medidas de desempenho deve corresponder aos objetivos, as estratégias, as necessidades de mercado e as expectativas dos clientes, além de ser dada a devida importância e envolvimento de todos.
Para que uma implementação de uma estratégia seja bem sucedida, ela deverá ser calçada em competências organizacionais que, por sua vez, deveriam ser baseadas em pessoas qualificadas e com experiências apropriadas para a execução da estratégia escolhida pela empresa. Os empregados devem estar motivados para executar e implantar a estratégia, e essa motivação podem ser conseguidos, por exemplo, ligando a estrutura de remuneração ao atendimento de metas e objetivos de performance operacional. Um exemplo de desempenho da qualidade, foi a analise de aplicação de indicadores de desempenho da qualidade na indústria de serviços bancários. A organização estudada, um banco comercial, desenvolveu um modelo integrado de indicadores de desempenho da qualidade, tornando-o seu principal instrumento de gestão de qualidade. Isso revela que o desenvolvimento e a implementação de um modelo estruturado de indicadores do desempenho da qualidade contribuem para o aperfeiçoamento desta, proporcionando foco para o investimento de recursos nas organizações de serviços. Nessa organização, o conjunto de indicadores, o IQS (índice da qualidade de serviços), serviu ao propósito de orientar melhorias da qualidade em atividades importantes para o relacionamento entre o banco e seus clientes. Essa experiência pode ser estendida a outras organizações que operem serviços padronizados e com grandes redes de distribuição, como bancos, escolas públicas ou privadas, saúde pública ou privada, telecomunicações, fornecimento de energia, transporte público, dentre outros, os quais poderiam se beneficiar sobremaneira de um modelo semelhante ao IQS, proporcionando foco no investimento de recursos e na identificação de problemas localizados.
Marras (2003, p.173) descreve a gestão de desempenho como um instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo, em período e área especifica (conhecimentos, metas, habilidades e etc.).
Chiavenato, (1999, 201), chama à atenção para alguns aspectos que devem ser levados em consideração para mensurar resultados de desempenho: os objetivos e as medidas de avaliação devem ser claras e consistentes, alinhados com a estratégia de negócio e com as expectativas dos acionistas; o controle do processo e os indicadores produzidos pelo controle de gestão seguem igualmente um processo científico de análise de desvios; o processo deve está descrito a nível corporativo e global, com regras de funcionamento claras e os resultados da avaliação devem estar respaldados com o desenvolvimento de sistemas de compensação variáveis/prêmios e incentivos, em articulação com os outros sistemas de gestão de recursos humanos.
Visando a melhoria do desempenho humano nas organizações, o sistemas de avaliação de tem como objetivo principal o de assegurar que o trabalho seja realizado com qualidade, produtividade e alto desempenho, e assim dá-se o desenvolvimento de competências e motivação dentro da organização.
É também através da avaliação que são detectados os problemas,se corrigem os desvios, redirecionam comportamentos e garantem os resultados negociados, as maneiras de soluções sempre buscando a qualidade de vida da organização.
Uma das máximas da qualidade é que não se sabe gerenciar o que não se sabe medir. Um sistema de gestão por processos é a filosofia de vida de uma empresa. Medir é necessário, mas não sem ter visão sistêmica. É importante saber determinar o que medir, quais os indicadores são mais relevantes e quais fundamentos serão usados nessa mensuração.
Um bom exemplo é a rotina do parque gráfico da Editora Abril, em São Paulo. Cada funcionário gerencia o seu posto de trabalho e faz mudanças necessárias pensando em si mesmo e no todo. Um mero detalhe pode fazer toda a diferença em uma grande cadeia e, no caso da Editora Abril, pode ser determinar o resultado final do produto.
De um tradicional ambiente de impressão, há até dez anos, a empresa vem implantando pequenas alterações, detalhes mínimos, em cada posto de trabalho. Só neste ano foram mais de 500. Os autores foram os próprios funcionários. O resultado, pelo menos até o momento, é intangível, mas já ultrapassou a área operacional e começa a ser implantado,pelo setor administrativo.
O modelo preza pela participação ativa dos funcionários: desde a identificação dos problemas, passando pela análise de soluções até a implantação das ações de melhorias.
Aumentar o nível de comprometimento dos funcionários com o seu local e equipamento de trabalho é o principal objetivo deste programa. Como conseqüência, foi notada uma expressiva melhoria na qualidade e nas condições de trabalho, além do aumento de produtividade e a redução nos gastos. Os dois últimos, apesar de perceptíveis, ainda não foram medidos.
Para que esses detalhes não se percam diante da complexidade produtiva – o que pode vir a diminuir o entusiasmo do empregado em colaborar – integrantes da alta gerência da gráfica fazem visitas mensais a todas as melhorias implantadas no período. É nessa hora que cada uma é apresentada por quem a idealizou e implantou. Os funcionários são, então, reconhecidos e incentivados pelos gerentes a gerar novas idéias. As mudanças implantadas são documentadas e seus executantes ganham pontos, que podem ser trocados por brindes.
O sucesso do programa na área operacional chamou a atenção do setor administrativo. O processo, por exemplo, levou a alterações de planilhas utilizadas pelo escritório. No ano de 2006 tiveram 309 melhorias implantadas. Em 2007, até o final de agosto, foram implantadas 573. E querem chegar até mil no final do ano.
Para atingir esse objetivo, a Abril aposta em três pilares: o envolvimento individual de cada funcionário, o empenho da gerência no processo de reconhecimento da iniciativa dos trabalhadores e a capacitação. Para o próximo ano, a empresa terá, como parte do processo de melhorias, a aplicação de um treinamento de como identificar oportunidades de inovação e concretizá-las.
Na atual era de tecnologia sabe-se que as empresas têm procurado melhorar seus níveis de eficácia empresarial através da utilização de inovações em processos, a fim de se tornar líder no mercado.
Modelos de mensuração e de avaliação do desempenho tem sido a ferramenta chave apresentada por gestores empresariais para que as organizações consigam enfrentar os desafios do ambiente competitivo.
Esses modelos permitem identificar se os processos estão sob controle e onde é necessário o processo de melhoria, além de permitir ações sobre as causas geradoras de desempenho futuro.
Por exemplo, a AMBEV criou um programa de excelência voltado para as distribuidoras Skol com o objetivo de padronizar as atividades e medir o desempenho da estrutura organizacional, qualidade do ambiente de serviço dos funcionários, incentivos dados aos funcionários, conhecimentos dos diretores e funcionários da distribuidora em que trabalham e aos clientes diretos da distribuidora (varejistas e atacadistas), melhoria da qualidade do serviço com o objetivo de aumentar a participação da marca Skol no mercado regional e nacional.
Este programa foi criado em 1992, e até hoje são realizadas diversas modificações para atualizá-lo e também para acompanhar o desenvolvimento do mercado, as exigências dos consumidores e o desenvolvimento tecnológico.
O programa ajudou e aumentou o nível de qualidade de serviço e competitividade das distribuidoras Skol.
Acredito que no Balanced Score Card, ferramenta de gestão, podemos identificar alguns fatores chaves a serem analisados para medirmos o desempenho da organização de forma adequada a um programa de qualidade. Os fatores a serem analisados são os de âmbito financeiro(capacidade financeira e retorno), clientes(o foco, as estratégias de marketing e a satisfação), os processos internos(o desperdício, suas causas e consequencias, sua origem e seu controle) e a aprendizagem contínua(busca pela atualização tanto das pessoas como dos sistemas e novos conhecimentos).
A mensuração de desempenho sempre foi conceito presente na Cotrisel, mas com a evolução dos processos muitas das técnicas empregadas se tornaram obsoletas e não geravam informações úteis ao processo de tomada de decisão. Diante deste cenário, a diretoria da empresa decidiu criar, no início de 2006, um Comitê Interno para a Gestão da Qualidade, composto por diretores, supervisores e funcionários do Setor Arroz Beneficiamento.
Na primeira reunião ficou decidido que uma comissão formada pelos seus membros levantaria a atual situação da gestão da qualidade da Cotrisel. Os dados do levantamento nos trouxeram uma desagradável surpresa: muitas das políticas de qualidade existentes estavam defasadas e representavam ações isoladas, que não visavam o processo como um todo.
Como primeira medida, unificou-se todo o processo de Gestão da Qualidade, envolvendo desde a produção da semente de arroz até o produto pronto, surtindo efeitos positivos já no 1º trimestre.
Num segundo momento entrou a mensuração, tema deste comentário. Para tanto se criou, juntamente com o Setor Arroz Beneficiamento, um laboratório industrial que teve num primeiro momento a tarefa de “desenhar” todo o processo e estudar e definir os pontos críticos de controle, onde a mensuração seria adotada.
Conjuntamente ao estudo, contatos foram mantidos com fornecedores de equipamentos e com outras indústrias de arroz, para troca de informações (benchmarking), onde alguns equipamentos foram adquiridos para compor o instrumental do laboratório.
De posse destes equipamentos, a segunda etapa foi verificar quais dos pontos de controle se tornariam realmente críticos e merecedores de maior estudo para compor os pontos de mensuração constante.
Logo se apurou as etapas mais críticas do processo: o descasque e o polimento, sobre os quais foram estabelecidas rotinas de mensuração e acompanhamento, sem descuidar das demais etapas do processo.
Hoje, decorridos quase dois anos do início do processo, grandes foram os ganhos observados:
- Redução de custo de materiais empregados no processo (R$ 10.000,00/mês);
- Redução das solicitações de manutenção corretiva;
- Redução nos desperdícios (R$ 60.000,00/ano)
- Modificações simplificando e otimizando o processo;
- Melhora substancial na qualidade do produto final;
- Redução nos tempos de setups;
- Melhora das condições de trabalho e motivação da equipe com os resultados alcançados, entre outros.
O aspecto mais positivo e que considero um dos fundamentais nos resultados alcançados até o presente momento, foi o envolvimento dos funcionários, pois trabalhar com mensuração é tarefa rotineira e condicionada a amostragem, o que pode acarretar desmotivação e erros dos mais variáveis.
Neste sentido importante a adequação da mensuração à realidade presente na indústria, para que os dados gerados tornem-se informações precisas e valiosas ao processo de gerenciamento da qualidade e tomada de decisão.
No atual momento em que vivemos é de fundamental importância que sejam feitos estudos voltados a otimização de processos, assim como na identificação, mensuração e avaliação de pontos considerados críticos para o sucesso da empresa. Contudo não podemos afirmar que quanto maior o número de dados obtidos da empresa, seja diretamente proporcional ao aumento de desempenho da mesma, visto que, não adianta estar de posse de números concretos a respeito da motivação dos colaboradores, sua avaliação de desempenho, o nível de qualidade dos processos... enfim, se o gestor não souber transformar esses indicadores em ações voltadas para um melhor desempenho organizacional, o que eu considero que é o mais difícil de se fazer, envolvendo muitas variáveis a se considerar, tanto internas como externas.
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