ISO 9001: poderia ser melhor?

ISO 9001: poderia ser melhor?

A ISO 9001 tem muito bem-definidos três benefícios: fornece disciplina, contém os fundamentos de um bom sistema da qualidade e oferece um programa de marketing, talvez sem igual no mundo dos negócios

Jack Dearing

Como profissionais da qualidade, nós devemos a nós mesmos, às nossas companhias, aos nossos clientes e à nossa comunidade, algo melhor que a ISO 9001.
Existem muitas pessoas inteligentes, que trabalham duro e são bem intencionadas usando essa norma para controlar e melhorar a qualidade. Porém, nós podemos fazer melhor se descartarmos muito da ISO 9001, principalmente o aspecto da auditoria de terceira parte.
Para entender porque isso é necessário, precisamos retroceder às exigências detalhadas da norma e olhar de forma geral para a ISO 9001 para ver o que ela oferece comparado ao que ela custa. Os custos desnecessários da ISO 9001 afetam as companhias, incluindo seus empregados, departamentos e clientes. Eles também afetam a sociedade de forma geral, pois dependemos muito do nível de qualidade dos produtos e serviços.

Benefícios da ISO 9001
A ISO 9001 tem três benefícios definidos:
• Fornece disciplina;
• Contém os fundamentos de um bom sistema da qualidade;
• Oferece um programa de marketing, talvez sem igual no mundo dos negócios.
A ISO 9001 fornece disciplina - O requisito da ISO 9001 para auditorias de terceira parte nos induz a revermos nosso sistema da qualidade numa base de rotina. Se falharmos em manter o sistema de qualidade, os auditados deveriam se basear nisso e solicitar uma ação corretiva. A programação, os registros, os auditores da ISO 9001 e a ameaça de perder a certificação infundem disciplina.
Como um gestor da qualidade praticante, eu posso ter as coisas feitas simplesmente dizendo a algum relutante companheiro gestor ou algum envolvido-chave, “A ISO exige isso”. O resultado comum é uma obediência imediata. Em raras ocasiões leva apenas alguns minutos para ter o controle. Eu consegui algumas coisas que nada têm a ver com a ISO 9001 feitas do meu modo, afirmando que a norma as exigia. Isso foi possível pela ignorância difundida do que as 14 páginas-chave na ISO 9001 na verdade exigem. Essa ignorância é encontrada mesmo entre alguns consultores e treinadores, profissionais da qualidade, auditores e outros que usam os sistemas da qualidade ISO 9001. Bom ou mau, certo ou errado, valioso ou devastador, o fato de que um time de auditoria aparecerá no próximo mês ou na próxima semana proporciona disciplina que nos força a manter nossos sistemas da qualidade.
Contém os fundamentos de um bom sistema da qualidade - A ISO 9001 inclui boas exigências para qualquer legítimo sistema da qualidade, tais como:
• Compreender as exigências dos clientes;
• Garantir que temos a habilidade de satisfazer as exigências dos clientes;
• Garantir que temos pessoas capazes de fazer o trabalho que afeta a qualidade;
• Garantir que temos as estruturas ou desenvolvimentos, equipamentos e serviços de suporte necessários para satisfazer as exigências de produto;
• Garantir que identificamos problemas e trabalhamos para preveni-los ou corrigi-los.
Oferece um programa de marketing, talvez sem igual no mundo dos negócios - Estou impressionado pela aceitação inquestionável da ISO 9001. É quase um objeto (artigo) de fé que as organizações registradas na ISO 9001 tenham boa qualidade. Se esse não é o caso, por que muitas companhias exigem que os fornecedores sejam certificados na ISO 9001, e por que muitas companhias buscam a certificação ISO 9001 com tais custos altos? Eu discordo que a certificação por si só faça da companhia um bom fornecedor. De fato, a ISO 9001 na verdade desvaloriza os esforços para controlar (monitorar) e melhorar a qualidade. Mas, pelo que eu saiba não existe melhor marketing do que aquele feito pela comunidade da ISO 9001 de certificadores, auditores, treinadores, consultores, divulgadores e grupos profissionais - incluindo a ASQ. As companhias podem – e se beneficiam – desse marketing profissional. Eu duvido que exista uma única companhia registrada na ISO 9001 que falhe em mencionar a potenciais clientes que é registrada na ISO 9001. Por causa disso, seu vendedor no mínimo chega a ver a compra. Atualmente, é difícil ignorar essas vantagens de marketing de ser registrado na ISO 9001. Conforme as vantagens e as falhas da ISO 9001 são melhor entendidas, eu espero que mais organizações desenvolvam seus próprios sistemas da qualidade e os vendam a potenciais clientes. Se não podemos quebrar aquela primeira barreira para o acesso – você deve ser registrado na ISO 9001 para ser fornecedor – não há nada melhor que ter um produto ou serviço de qualidade para provar o quão bom seu sistema da qualidade é. Nenhuma auditoria, certificado ou registro é tão bom quanto um produto ou serviço que satisfaz as exigências, chega no tempo e é justamente valorizado. Exceto, possivelmente por esse aspecto de marketing, cada vantagem da ISO 9001 está disponível sem auditoria de terceira parte. No entanto, para todo o valor de marketing da ISO 9001, considere isso: uma vez que você tem um cliente, com qual freqüência você discute sua certificação ISO 9001 comparado com qualidade, entrega, serviço e custos?

Falhas da ISO 9001
A falha-raiz da ISO 9001 é a sua confiança em auditorias de terceira parte. Uma falha menor são os requisitos que não contribuem para controlar ou melhorar a qualidade, e não contribuem nem mesmo para o trabalho dos auditores e certificadores. Talvez essas exigências são incluídas porque elas são esperadas ou porque elas criariam um vácuo se fossem retiradas. A ISO 9001 pode ser melhorada simplesmente convertendo em notas essas exigências que não contribuem.
Se você tivesse um dólar ou um momento para gastar em algo, precisaria decidir no que iria gastá-lo. Se você o gastasse para se preparar para uma auditoria, você não poderia gastá-lo trabalhando sobre um problema da qualidade ou melhorando a qualidade de um produto ou serviço. É um ou outro. Minha preferência é gastar o tempo e dinheiro controlando (monitorando) ou melhorando a qualidade. Eu prefiro não ter que gastar aquele recurso em auditorias de terceira parte. Considere as três leis dos recursos.
• Recursos são finitos: Dinheiro, tempo, energia, foco, pessoas, maquinário e materiais, uma vez usados, não estão disponíveis (na ocasião) para outro uso.
• Recursos bem gastos adicionam valor: Se um recurso gasto não cria um efeito compensador, ele foi desperdiçado.
• Um recurso desperdiçado tem dois impactos negativos: Primeiro, o desperdício dele próprio; segundo, o bem que poderia ter vindo do recurso.
Considerando cada exigência da ISO 9001, mantenha as três leis dos recursos em mente. Como mostrado na tabela 1, as exigências na ISO 9001 podem ser divididas em duas categorias: aquelas que ajudam a controlar (monitorar) ou melhorar a qualidade e aquelas que não ajudam.

Sobrecarga de despesas
Mais do que a metade das exigências da ISO 9001 não contribuem diretamente para o controle ou melhoria da qualidade. Essas exigências são uma sobrecarga de despesas. Exemplos dessa sobrecarga de despesas (indiretas) podem ser encontrados na coluna da direita da Tabela 1. Se a sobrecarga (despesas indiretas) de um sistema é maior que o bem que ela cria, ela deve ser descartada ou, ao menos, consideravelmente melhorada.
Eu e você poderemos não colocar o mesmo número de exigências da ISO 9001 em cada categoria. Muitas pessoas vêem grande valor em regras. Eu coloco valor no impacto direto e prefiro exigências que contribuem diretamente ao controle e melhoria de produtos e serviços.
Por causa das três leis dos recursos, eu sugiro que descartemos toda exigência que não dê uma contribuição direta ao controle e melhoria de produtos e serviços. O resultado final incluirá o descarte das exigências de sobrecarga (despesas indiretas) que servem apenas para ajudar auditores e certificadores a fazerem seus trabalhos.
Isso significa que perdemos a capacidade de ter auditorias de terceira parte. Isso não é mau porque auditorias de terceira parte não oferecem muita garantia de que algo está funcionando. Se eu não estou gastando tempo e dinheiro em auditorias de terceira parte, esses recursos estão agora disponíveis para gastar em controle e melhoria da qualidade.
A maioria das exigências de sobrecarga (despesas indiretas) criam evidência objetiva que os auditores e certificadores precisam. Auditores individuais não são o demônio. Ao contrário, a maioria deles é composta por profissionais dedicados. Porém, auditorias de terceira parte são prejudiciais porque elas retiram recursos escassos de atividades mais valiosas. Se você acredita que ter um manual da qualidade, requerido para operar em conformidade com a ISO 9001, e seguir outras exigências como aquelas na coluna da direita da tabela 1 têm impacto direto na qualidade de produtos e serviços, você poderá não concordar com o ponto-chave desse artigo.

Sublinhando princípios
Para determinar as necessidades da ISO 9001 a serem descartadas ou dramaticamente melhoradas, eu trabalhei com diversas idéias ou linhas de orientação:
• Uma boa regra é extraordinariamente difícil de escrever;
• Regras, incluindo os requisitos da ISO 9001, não necessariamente resolvem ou previnem problemas;
• Freqüentemente, as regras são a fonte dos problemas, e algumas poucas boas regras talvez possam ser necessárias, mas quanto menos forem elas, melhor;
• Uma pessoas bem-treinada – apropriadamente liderada, equipada e que receba boa orientação – normalmente será bem sucedida em produzir bons produtos e serviços;
• Auditores não garantem qualidade, pois devemos lembrar da Enron e Arthur Andersen;
• Auditores jogam o tempo fora de atividades mais produtivas;
• A maioria dos documentos não faz bons produtos ou serviços, pois o documento certo no lugar certo no tempo certo pode ajudar a fazer um bom produto ou serviço (por exemplo, instruções visuais de trabalho), mas muitos documentos são apenas criadores de custo;
• Registros não fazem bons produtos ou serviços;
• Nenhuma ferramenta, técnica, processo ou sistema funciona em todos os casos;
• Nenhuma ferramenta, técnica, processo ou sistema funciona durante muito tempo sem precisar de manutenção, mudança ou substituição, já que, como qualquer sistema sem constante manutenção, um sistema da qualidade eventualmente decai e se torna desatualizado e inútil, e, na pior das hipóteses, o sistema pode se tornar a fonte dos problemas.
As exigências de sobrecarga (despesas indiretas) demandam apenas tanto – na verdade mais – quanto a manutenção das boas exigências. A manutenção das exigências de sobrecarga (despesas indiretas), que consomem recursos finitos, é parte do custo terrível da exigência da auditoria de terceira parte. A prova da qualidade está nos produtos e serviços da companhia. A performance (desempenho) sempre supera as auditorias e certificados.
Uma grande parte da nossa sociedade acredita firmemente que regras e auditorias (e verificação) são necessárias para produzir serviços e produtos de qualidade. Eu acredito que produtos e serviços de qualidade são resultado de:
• Boas pessoas – através de contratação, experiência, educação ou treinamento;
• Bons líderes;
• Boas criações;
• Bons materiais e equipamento;
• Processos sólidos que incluem controles de processo necessários;
• Uma coleção de ferramentas e técnicas da qualidade fundamentais;
• Educação e treinamento excelentes, rígidos e expandidos;
• Bons comunicadores em posições estratégicas, mais treinamento para os outros para melhorar as habilidades de comunicação;
• Treinamento sobre técnicas e ferramentas de criatividade;
• Acesso a técnicas da qualidade mais avançadas tais como controle de processos estatísticos e criação (design) de experimentos.

Melhor que a ISO 9001
Existem melhores maneiras de controlar e melhorar a qualidade. Abaixo segue uma lista de alguns componentes de um melhor modo.
• Manter as boas exigências da ISO 9001.
• Eliminar auditorias de terceira parte – a prova de que você tem um bom sistema da qualidade está na qualidade dos seus produtos e serviços.
• Deixe as companhias decidirem quais auditorias internas, documentos, registros e outros requisitos elas precisam.
• Livre-se de manuais da qualidade. Mantenha apenas aqueles procedimentos e instruções de trabalho que contribuem para o controle e melhoria da qualidade.
• Tenha uma estrutura de trabalho para criar um bom programa da qualidade.
• Inclua uma lista de livros clássicos sobre ferramentas da qualidade, escrita, treinamento e criatividade.
Certamente, algumas das exigências na ISO 9001 podem ser transformadas em recomendações ou notas sobre o que deveria ser incluído num bom sistema da qualidade, com isso mantendo o valor sem os custos de sobrecarga (despesas indiretas) de exigências desnecessárias.

Criatividade torna-se essencial
Criatividade, treinamento e boa escrita não podem ser enfatizados o bastante. Escrever é uma poderosa ferramenta para ajudar os empregados a entenderem as exigências dos clientes. Com câmeras digitais e programas gráficos, é mais fácil escrever e ilustrar instruções de trabalho significativas e outros documentos que afetam a qualidade.
Devemos aprender como melhor combinar palavras, fotos, esboços, gráficos e gráficos de fluxo em documentos úteis e fáceis de entender. A ASQ deve tomar a direção em educar e treinar profissionais da qualidade para escreverem documentos criativos, claros e úteis. Livros, artigos de revistas, e programas de treinamento examinaram e dissecaram a ISO 9001, Seis Sigma e muitos outros conceitos e ferramentas da qualidade.
Agora, é a hora da comunicação e criatividade tomarem o palco central e se tornarem uma prioridade na comunidade da qualidade. A ASQ deve desempenhar um papel de liderança nessa iniciativa, bem como em examinar, explicar e desafiar a ISO 9001 além do nível do que cada exigência significa.
A despeito dos benefícios da ISO 9001, a sobrecarga (despesas indiretas) impressionante das auditorias de terceira parte resultam em mais prejuízos do que benefícios. As três leis dos recursos demandam que nós obtenhamos benefícios - não custos – de toda atividade. As auditorias são vastamente e extremamente valorizadas (superestimadas) como ferramentas para criar ou garantir a boa qualidade. Existem melhores meios de se criar sistemas da qualidade sólidos e úteis. Nosso desafio é desenvolver esses meios.
Um versão melhorada do sistema da qualidade, como mostrado na figura 1, pode produzir melhores produtos e serviços a custos menores do que o atual sistema da qualidade ISO 9001. Recursos valiosos podem ser gastos controlando e melhorando a qualidade ao invés de gastos em sobrecargas de despesas (indiretas).

Nota:
Os pontos de vista expressados nesse artigo são aqueles do autor e não da Otto Environmental Systems.

Fonte: Edição de fevereiro de 2007 da Revista Quality Progress
Volume 40, número 2.
Traduzido pela jornalista Maricy de Andrade Queiroz

Jack Dearing foi um gestor da qualidade por 25 anos e é atualmente gestor da qualidade da Otto Environmental Systems, uma companhia certificada pela ISO 9001, em Charlotte, Carolina do Norte. Ele obteve um nível de bacharelado em ciência política da Lafayette College em Easton, PA. Dearing é um gestor da qualidade, auditor da qualidade e engenheiro da qualidade certificado pela ASQ.

Prêmio FNQ

O Prêmio Nacional da Qualidade vai para...

Pela primeira vez, cinco empresas receberam, em uma mesma edição, o ambicionado Prêmio Nacional da Qualidade, promovido pela Fundação Nacional da Qualidade (FNQ). Duas delas são da Região Sul - a Fras-le e a Gerdau Riograndense. Elas dividiram o palco das empresas de classe mundial com Alumínio Brasileiro, Promon e a unidade de abastecimento da Petrobras. Um total de 58 organizações foram inscritas e apenas 24 passaram para a segunda fase da avaliação. As companhias vencedoras seguem o Modelo de Excelência da Gestão (MEG – proposto pela FNQ) e atingiram pontuação entre 700 e 800 pontos [em uma escala de avaliação de 0 a 1000] nos quesitos liderança; estratégias e planos; clientes; sociedade; informações e conhecimento; pessoas; processos; e resultados. “Elas são as melhores em todas essas dimensões. É uma garantia de destaque em relação às demais”, reforça Michal Gartenkraut, presidente-executivo do FNQ. (Clique aqui para ler a entrevista com Gartenkraut na edição 235 de AMANHÃ)

Tanto a Fras-le, uma das líderes mundiais em produção de materiais de fricção, quanto a Gerdau Riograndense, pioneira na utilização de sucata como matéria-prima, beneficiaram-se da proposta de gestão da FNQ. “O ponto forte de adotar uma gestão de qualidade é que conseguimos conhecer a visão do cliente e da comunidade na qual estamos inseridos”, destaca Dirceu Tarcisio Togni, diretor industrial no segmento de aços longos do grupo no Brasil e representante da Gerdau Riograndense. É a primeira vez que a companhia concorre ao prêmio. Luiz Antonio Oselame, diretor executivo da Fras-le, acredita que a gestão de qualidade é o único caminho para as empresas sobreviverem no futuro. Para isso, a companhia deve focar a atenção nos públicos relevantes: comunidade, clientes, investidores e recursos humanos. “Se tratarmos bem nossos funcionários, vamos dar melhores resultados para os clientes. Com isso, os investidores terão melhor retorno e continuarão investindo na comunidade”, resume Oselame.

A superioridade dos resultados de empresas que seguem o MEG é comprovada em uma pesquisa realizada pela FNQ em parceria com a Serasa. Os indicadores das 137 usuárias do MEG foram comparados com os das demais empresas dos setores em que atuam. Com relação ao faturamento, as indústrias filiadas obtiveram um crescimento de 54% e as demais, 31,3% – no período de 1999 a 2006. No comércio, a diferença dos resultados é ainda maior. O faturamento das seguidoras do MEG cresceu 85,5%. No mesmo período, as demais acumularam aumento de 40,9%. O percentual da margem de lucro sobre o faturamento também é superior entre as empresas afiliadas. Na indústria, elas acumularam 19,5% de crescimento (ante 8,5% das não-afiliadas). No setor de serviços, a diferença é de 17,7% para 9,9% e, no comércio, 2,2% ante 2,0% das não-afiliadas. (Fernanda Arechavaleta)

Links relacionados:
FNQ
Gerdau
Fras-le

Entrevista - Gregory H. Watson, chairman da Business Excellence Solutions, Ltd.

Gregory H. Watson, chairman da Business Excellence Solutions, Ltd.

“A indústria brasileira irá se tornar um grande player mundial, na medida em consolidar sua influência global”

Gregory H. Watson é o chairman da Business Excellence Solutions Ltd., localizada em Helsinque, na Finlândia. Foi presidente e membro da American Society for Quality (ASQ), membro honorário da Russian Organization for Quality, membro honorário do Benchmarking Club of Russia, integrou o Chartered Quality Institute do Reino Unido, além de cinco outras organizações profissionais. Escreveu e editou 12 livros que foram traduzidos em 11 idiomas e, para cada um, recebeu o reconhecimento da Fortune Magazine, Library Journal e a medalha Philip B. Crosby Medal, da ASQ, por escrever “o livro do ano da qualidade” em 2005. Atualmente, é o vice presidente para Publicações da International Academy for Quality e co-editor do livro Corporate Governance: Quality at the Top. Na entrevista a seguir, Watson fala sobre o Six Sigma, uma ferramenta que permite aos gestores enxergar oportunidades de melhoria que estão escondidas nos processos da empresa.

Equipe Editorial: Quais são os principais resultados ao usar o Six Sigma?
Gregory H. Watson: A melhoria das empresas deve ser mensurada em termos financeiros para que as lideranças possam entender o seu impacto do ponto de vista dos seus mais importantes clientes – os proprietários. É claro que, de fato, os resultados financeiros são impulsionados pelas melhorias feitas no nível operacional, reduzindo o ciclo de tempo, eliminando gastos e falhas e dando mais consistência ao desempenho, a fim de gerar produtos que os clientes valorizem.

Equipe Editorial: Quais são os principais focos da sua palestra durante o congresso em Porto Alegre?
Gregory H. Watson: O principal foco da minha palestra é mostrar seis categorias de oportunidades de melhorias que estão escondidas dentro de todas as organizações. Elas permanecem invisíveis porque nós não temos a perspectiva correta ou a metodologia certa para vê-las. A metodologia do Lean Six Sigma permite à gerência ver essas oportunidades escondidas mais claramente e agir com determinação para fazer com que essas melhorias aconteçam rapidamente.

Equipe Editorial: Além do Six Sigma, que outras ferramentas e métodos de gestão mostraram bons resultados para as organizações?
Gregory H. Watson: Essa questão ilustra o problema que leva aos ‘tesouros escondidos’ dentro de uma empresa. O problema é esse: muitos métodos e muitas abordagens fazem com que as lideranças de gestão não pensem sistematicamente em relação às melhorias na empresa, fragmentando a atenção e não permitindo profundidade. Muitos métodos são úteis e o Lean Six Sigma reconheceu-os e os integrou na sua abordagem. Esse ponto também é apresentado e ilustrado na minha palestra, mostrando como outra ferramenta (a de gestão econômica de processos desenvolvida na Toyota) foram incluídas na abordagem do Lean Six Sigma para solucionar problemas. Outras ferramentas que foram integradas ao “Jeito Six Sigma” são: gerenciamento de custeio baseado em atividades, a Teoria das Restrições e Qualidade Total. Quando um sistema utiliza Lean Six Sigma para a melhoria dos negócios, essas outras ferramentas estarão embutidas dentro da metodologia geral que é aplicada.

Equipe Editorial: Os consumidores estão, mais e mais, críticos em relação à qualidade dos serviços que são oferecidos para eles. Isso é um estímulo para a excelência na gestão pela qualidade?
Gregory H. Watson: O consumidor deve ser o rei da empresa. Existe apenas uma razão verdadeira para ter uma empresa – criar um consumidor. Claro que eles devem ser críticos em relação aos produtos e serviços que consomem – eles são os consumidores e isso significa que eles determinam os padrões para julgar o quão bom são os serviços e produtos! O Lean Six Sigma utiliza um padrão de qualidade determinado pelo consumidor como ponto de partida para a melhoria da empresa. Isso requer um pensamento “de fora para dentro” ou descobrir o que é crítico para a satisfação dos consumidores para trabalhar um melhor “de dentro para fora” a fim de servi-los. Dessa forma, padrões de desempenho ou de excelência da qualidade definidos internamente devem ser conferidos com os desejos dos consumidores externos para assegurar uma abordagem realista que seja competitiva. De outra forma, estaríamos arriscando dar uma oportunidade para que os competidores entendam mais os consumidores e façam uma oferta melhor – nesse caso, perderemos a motivação da empresa!

Equipe Editorial: Por favor, explique a diferença entre DMADV e DMAIC.
Gregory H. Watson: Existem duas abordagens diferentes para a inovação de processos no Lean Six Sigma e elas têm diferentes metodologias para abordar a melhoria nos negócios. Os métodos são identificados pela seqüência de cinco passos que são utilizados para coordenar o uso de ferramentas e atividades que conduzem às melhorias. A metodologia básica do Lean Six Sigma é fundamentada na solução de um problema estatístico e segue pelo acrônimo DMAIC, que significa Definir-Medir-Analisar-Implementar-Controlar (Define-Measure-Analyze-Improve-Control). Essa metodologia examina um produto, serviço ou processo e questiona como ele pode ser melhorado até chegar ao seu desempenho ou estado ideal. Em termos estatísticos, ele procura fatores que irão reduzir variações ou permitir controle do desempenho dos processos de forma que a capacidade do processo de projeto (relativa à demanda do consumidor ou nível de serviço) seja alcançada com sucesso. Quando a capacidade do processo de projeto não é adequada para satisfazer a necessidade de desempenho do consumidor, então, o segundo método de Lean Six Sigma deve ser utilizado, DMADV, que significa Definir-Medir-Analisar-Projetar-Verificar (Define-Measure-Analyze-Design-Verify) e é comumente chamado de Design for Six Sigma (DFSS). Esse segundo método é utilizado quando a necessidade é de criar mais capacidade para o processo de projeto do que foi originalmente empregado em um produto, serviço ou processo. O Lean Six Sigma utiliza medidas objetivas de desempenho de processos para ajudar a os gestores a decidir qual dos dois caminhos para a melhoria deve ser utilizado.

Equipe Editorial: Qual o efeito do Six Sigma em reduzir o custo de operações nas empresas?
Gregory H. Watson: É bastante substancial, uma vez que os custos da baixa qualidade estão geralmente embutidos nos custos da estrutura interna de todas as empresas devido ao uso de um ‘custo padrão’ nos sistemas de contabilidade. Essa abordagem tem o efeito colateral de cegar a gestão para os verdadeiros custos da excelência! Para ilustrar essa questão, pense no que acontece quando nós temos um problema e como contabilizamos o custo. Por exemplo, se tivermos retrabalho, nosso sistema de contabilidade irá identificá-lo como um acontecimento fora dos padrões, mas esse custo deverá ser alocado para algum lugar – como na despesa operacional de produção. Esse ato de alocação irá artificialmente aumentar o custo padrão de um produto, porque iremos agora absorver o custo de fazer o produto corretamente e incrementar com os custos de ações corretivas e conserto de falhas. Assim, o custo padrão que nós utilizamos para projetar os custos futuros, na verdade, inclui o custo de coisas que são erradas, de uma forma em que nós estamos projetando que vamos continuar a ter esse custo em nosso sistema! Isso é quase o mesmo que projetar uma má qualidade para o futuro, baseado na má qualidade do passado. O método Lean Six Sigma para os negócios irá trabalhar para remover esse custo escondido de uma empresa e otimizar os resultados de desempenho no futuro.

Equipe Editorial: Como as multinacionais brasileiras estão em comparação às multinacionais européias e norte-americanas?
Gregory H. Watson: As companhias líderes no Brasil estão trabalhando exatamente nas mesmas coisas que as companhias líderes na América do Norte e na Europa. Talvez, a maneira de fazer isso seja um pouco diferente, mas as áreas e questões de foco são similares. O único conselho que eu acredito que deve ser dado é o de estar atento se vocês estão atualizados em relação a melhorias na utilização desses métodos.

Equipe Editorial: Como o senhor acredita que estará o Brasil nos próximos 20 anos?
Gregory H. Watson: Nós próximos 20 anos, o Brasil provavelmente irá se transformar em uma economia mais estável e, quando isso acontecer, sua competitividade irá aumentar muito. Eu também acredito que a indústria brasileira irá se tornar um grande player mundial, na medida em que tiver mais companhias e consolidar sua influência global. Tais mudanças podem ser observadas hoje em algumas das empresas líderes, mas a tendência deve tornar-se mais evidente. Quando isso acontecer, a necessidade de práticas de negócio sólidas para assegurar que esses novos empreendimentos operem de uma forma rentável, continuará a ser uma ênfase.

Equipe Editorial: Na sua avaliação, o Six Sigma é fundamental para o processo de Qualidade Total?
Gregory H. Watson: A resposta é sim. O Six Sigma é a maturação atual do sistema de gestão da Qualidade Total. Ele englobou a filosofia, os métodos e ferramentas que foram criadas nos últimos oito anos e desenvolveu meios para integrá-las de tal maneira que formam uma seqüência natural de aprendizado com profundo conhecimento de processo. Como um conjunto de idéias filosóficas individuais, metodologias ou ferramentas, o Six Sigma não é único. Mas, se nós pensarmos na inovação como o um rearranjo de idéias e novas combinações na maneiras de fazer as coisas, então, o Six Sigma é uma abordagem inovadora para a Qualidade Total. Ele reposiciona os elementos principais de uma maneira diferente muito útil para resolver os problemas de forma rápida e permanente.

Seis Sigma

Seis Sigma ou Six Sigma (em Inglês) pode ser definido como muitas coisas (metodologia, filosofia e cultura de trabalho entre outras), no entanto sua melhor definição seria o fato de o Seis Sigma ser um nível otimizado de performance que se aproxima a zero defeito em um processo de confecção de um produto, serviço ou transação.

Quanto mais alto for o sigma do processo, menor será a quantidade de erros.

Diferente de outras formas de gerenciamento de processos produtivos ou administrativos o Six Sigma tem como prioridade a obtenção de resultados de forma planejada e clara, tanto de qualidade como principalmente financeiros.

É muitas vezes compreendido como pancéia geral, mas é na realidade uma solução ótima de medio e longo prazos, e se aplicado com seriedade (sem falsas expectativas). Neste aspecto muitas empresas têm tido sucesso em sua aplicação e obtenção de resultados, e tantas outras tem falhado, o que não denigre a filosofia em si mas sim a forma e determinação como a mesma foi implementada.

Como envolve mudança de cultura na empresa que a esta implementando traz geralmente embutida uma forte resistencia inicial a sua aplicação por parte dos colaboradores e times. Este aspecto não pode ser negligenciado em sua implementação sob risco sério de falha na mesma.

Fases dos Seis Sigma - Metodologia Básica

O processo de Seis Sigma tem como uma de suas principais características a forte estruturação, seqüência e uso das ferramentas apropriadas em cada etapa, o que também garante uma forte taxa de sucesso nos projetos quando seguidas.

São globalmente reconhecidas as cinco principais fases do processo como DMAIC, do Inglês: Define, Measure, Analyse, Improve and Control. Em Português poderíamos ficar com a seguinte versão para as letras da seqüência: Definir, Medir, Analisar, Implementar Modificações e Controlar.

São ainda comumente reconhecidas duas outras fases: Reconhecer e Validar, o que nos deixaria com o acrônimo da seguinte forma R-DMAIC-V.

R-DMAIC-V

Metodologia básica para melhorar os processos já existentes:

• Reconhecer o problema existente ou oportunidade de melhoria.
• Definir formalmente o problema, oportunidade, objetivos inclusive de redução de custo e processo envolvido.
• Medir obter os dados iniciais ("baseline") do processo focado.
• Analisar determinar as relações entre os efeitos e as causas raiz (y = f(x)).
• Implementar Melhorias propor, testar e implementar melhorias.
• Controlar estabelecer controles nas causas raiz críticas identificadas (Xs) e monitorar seus efeitos (Ys).
• Validar utilizar os controles estabelecidos ao longo do tempo para garantir a permanencia da melhoria obtida e confirma-la estatisticamente.

SIX SIGMA

É notável que em um cenário de concorrência cada vez mais acirrado, as organizações têm buscado trabalhar com níveis de qualidade cada vez mais elevados.

O gerenciamento da mudança é uma necessidade constante das organizações na busca pela excelência de seus processos, da satisfação dos clientes, e maior lucratividade para seus acionistas.

Portanto, a implementação de uma metodologia efetiva, voltada à melhoria e otimização de processos, como parte da estratégia da organização, tornou-se um ponto fundamental para o atingimento de melhores resultados.

É nesse contexto que a metodologia Six Sigma tem demonstrado todo seu poder dentro das organizações, não só no Brasil, mas no mundo todo.

Software Referência

Na aplicação da metodologia Seis Sigma, o uso de um software estatístico tem se mostrado cada vez mais eficaz na obtenção dos resultados desejados. Neste sentido, o Minitab é a referência mundial para o Seis Sigma. O software estatístico Minitab fornece as ferramentas necessárias para análise de dados e tomada decisões para melhoraria dos negócios. Seu poder e facilidade de uso o tornam o líder em pacotes estatísticos, usado em processos de melhoria da qualidade e ensino de estatística em todo o mundo.

Curso online Giro do PDCA

Pessoal,

Outro curso gratuito sobre o PDCA.

http://www.mbc.org.br/mbc/pgqp/hot_sites/giro_pdca/index_video.html

Abs

Bruno

Curso Modelo de Excelência da Gestão

Pessoal,

Lembram que eu iria "valorizar" quem fizesse o curso online Modelo de Excelência da Gestão? Basta apresentar o certificado até o final do semestre.

http://fnq.livronline.com.br/

Abs

Bruno

Os 7 pecados capitais da mensuração de desempenho

Pessoal,

Como discutido na aula passada, muito do que falaremos sobre Gestão da Qualidade vai passar pelas palavras "mensurar", "medir" e "processos".

Precisamos mapear processos, delegar autoridade a alguém e controlar. Mas para controlar, precisamos medir. Disso tudo, Michael Hammer fala muito em seu artigo. Dessa forma, quero que vocês tragam outros exemplos que não os que já temos no artigo para contribuir com o conhecimento de todos a respeito desse tema que é a "mola mestra" da Gestão da Qualidade.