Abril/2008
José Fogaça
Prefeito de Porto Alegre / RS
A prefeitura de Porto Alegre implantou, em 2005, em parceria com o Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade (PGQP), o Programa de Modernização da Gestão Pública. Nestes últimos três anos, com o engajamento dos servidores do Paço Municipal, foram atingidos os principais objetivos propostos na área da Qualidade. O prefeito José Fogaça nos conta como foi o início deste projeto, desde a implantação até a obtenção dos primeiros resultados e faz uma projeção da Porto Alegre de 2020.
“Não basta apenas deixar uma lei, temos que deixar conhecimento para as pessoas”
Equipe Editorial: A prefeitura de Porto Alegre implantou, em 2005, o Programa de Modernização da Gestão Pública. Como foi a aplicação do Programa?
José Fogaça: A modernização da Gestão Pública foi um compromisso de campanha. Desde o início tínhamos objetivos, metas e indicadores. Foi uma mudança crucial no conteúdo e modelo do sistema de administração pública. Antes de assumirmos o Governo, já tínhamos pronta a nova proposta de lei que organizava duas novas secretarias: a de gestão e acompanhamentos estratégicos e a de governança local e coordenação política. Elas foram criadas, justamente, para estruturar o novo modelo de gestão. Nos primeiros meses começamos a estruturar o padrão de qualidade e produtividade, reunimos mais de 400 colaboradores que definiram cerca de 300 ações que foram distribuídas em 21 programas. A partir de um alinhamento estratégico, se passou para a formação dos núcleos gestores de cada programa. A segunda etapa foi de adequação da linguagem orçamentária, onde foi introduzido um padrão de programas de distribuição de recursos. No início foi muito complicado, pois a Câmara de Vereadores não tinha essa cultura e demorou para entender todo o processo. Já em 2007, houve uma compreensão maior e podemos implantar, com mais densidade, o programa para o orçamento. 2007 foi o ano da consolidação do Programa.
Equipe Editorial: Foi o desconhecimento deste Programa por parte dos gestores, ou medo do novo que dificultou o desenvolvimento do mesmo até 2007?
Fogaça: Fomos reavaliando os programas, as ações, até anulando algumas e criando novas, pois algumas não deram certo e outras funcionaram muito bem. Todo processo no início é um pouco complicado. Com a reavaliação e a definição mais clara dos objetivos de cada programa, podemos partir para a construção dos indicadores. Essa foi a etapa mais importante deste período conclusivo. Trabalhamos muito nisso no segundo semestre de 2007. Reunimos os gerentes de programas e os secretários municipais.
Equipe Editorial: Então, hoje, o Programa está totalmente estruturado e inserido na cultura dos servidores da Prefeitura?
Fogaça:Tem a estrutura, tem o pessoal capacitado, tem a metodologia, tem um sistema e agora isso é coroado com a meritocracia (a premiação daqueles que tem maior ou melhor desempenho). Criamos um programa de qualificação para o mérito para aqueles funcionários que mais se destacarem. Eles ganharão uma bolsa na Universidade de Washington ou numa Universidade brasileira. 75% das pessoas que trabalham no modelo de gestão são funcionários do quadro permanente, inclusive os gerentes, que são os detentores do maior volume de informações. Não basta apenas deixar uma lei, temos que deixar conhecimento para as pessoas.
Equipe Editorial: Qual o principal desafio encontrado pelo gestor público para implantar o processo de gestão da qualidade? Como trabalhar o processo com o quadro funcional?
Fogaça: Houve uma dificuldade natural, devido a uma mudança de cultura. Sobretudo porque este programa exige algo essencial, que é informar, preencher os requisitos estabelecidos no portal de gestão. Sentimos certa dificuldade na seqüência dos programas, das ações, pois não havia o hábito nos servidores da Prefeitura do relato, da troca de conhecimento.
Equipe Editorial: O que é fundamental atingir na Gestão da Qualidade?
Fogaça: O modelo de gestão é importante, mas não é suficiente. É preciso que haja uma vontade política na administração. A eficiência não pode ser uma metodologia, mas uma ética sustentadora do governo. E ganhar força e adesão, a partir de todos que participam da administração, é fator primordial para o sucesso.
Equipe Editorial: Na sua avaliação, qual é a importância do PGQP no crescimento econômico do Rio Grande do Sul?
Fogaça: O PGQP tem papel relevante na posição que a economia do Estado ocupa no Brasil. Somos um dos estados exportadores mais importantes do País. Às vezes, ocupamos a 2ª posição de estado exportador e isso deve-se à qualidade, pois não há exportação sem competitividade, sem produtividade, sem qualidade. O melhor indicador da existência de produtividade e competitividade é o elevado índice de exportação, é a presença da economia exportadora na economia gaúcha. Temos recebido um apoio inestimável por parte do PGQP.
Equipe Editorial: Porto Alegre está crescendo consideravelmente, especialmente nas zonas sul e norte. Quais ações a prefeitura está desenvolvendo para manter e ampliar a qualidade de vida dos porto-alegrenses?
Fogaça: Existe uma série de projetos de expansão imobiliária que estão em andamento em Porto Alegre. Estamos preparando uma Lei para envio à Câmara que cria uma agência de elevação e desenvolvimento na cidade. Pretendemos preparar e estruturar a cidade, que já é vocacionada para a alta tecnologia, logística, tecnologia da informação e excelência médica. Preparar Porto Alegre para isso significa, de certa maneira, criar ambiente para o desenvolvimento e crescimento econômico.
Equipe Editorial: Como o senhor vê a Porto Alegre de 2020?
Fogaça: Daqui a 12 anos, Porto Alegre terá melhor qualidade ambiental do que teve no passado. Com a implantação do programa sócio-ambiental, programa de 420 milhões de reais com recursos da Caixa Econômica Federal e do Banco Interamericano de Desenvolvimento, faremos uma grande reestruturação da rede separadora de esgotos da cidade. Até 2012, a Capital gaúcha irá olhar para o Rio Guaíba sem sentir vergonha. No período de 5 a 10 anos, o Guaíba irá recuperar sua balneabilidade. Vamos jogar esgoto tratado no rio e isso vai revitalizá-lo aos poucos. É um projeto pensando em 2020. A cidade crescerá, mas o efeito destrutivo, poluidor, será tremendamente amenizado. Porém, isso ainda não significa a qualidade perfeita da água, pois o Guaíba é resultado de vários afluentes, como o Rio dos Sinos, Gravataí, Delta do Jacuí, que têm projetos previstos de saneamento ambiental, mas o ritmo pode ser diferente> Agora, independentemente do que façam por lá, o nosso sócio ambiental em Porto Alegre vai surtir efeito de balneabilidade. Vai dar para entrar no Rio sem ficar doente.
Abril/2008
Entrevista concedida com exclusividade para a equipe editorial do PortalQualidade.com.
Coordenação editorial: Raquel Boechat
Redação: Leandro Motta Prade
Crédito da foto: Cristiane Rochol
Enfato Comunicação Empresarial
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terça-feira, 29 de abril de 2008
• “A produtividade deve ser um processo sistêmico, onde todos os colaboradores devem participar”
• “A produtividade deve ser um processo sistêmico, onde todos os colaboradores devem participar”
• entrevistas
O coordenador do Grupo Gera Ação e assessor do presidente da Petrobras, Irani Varella, acredita que as instituições devem estar atentas à competência e não somente à competitividade. Para Varella, a sustentabilidade é outro ponto fundamental para balizar uma gestão ativa e eficiente. Ele foi um dos palestrantes da 43ª Reunião da Qualidade, onde apresentou seu trabalho junto ao Grupo Gera Ação, sob a coordenação da Petrobras. Confira abaixo a entrevista completa.
Equipe Editorial: O grupo Gera Ação tem como objetivo tratar de temas como Qualidade, Produtividade e Competitividade. Qual sua visão em relação a estes três pontos para uma gestão empresarial?
Irani Varella: Gostaria de destacar a competitividade. Quando estamos falando em competitividade significa competência. A produtividade deve ser um processo sistêmico, onde todos os colaboradores devem participar para levar um produto de qualidade ao consumidor final. O grupo Gera Ação busca agrupar todas as instituições que contemplem estes três requisitos citados na pergunta. Acreditamos que com este trabalho levaremos os preceitos da qualidade para todas as regiões do Brasil.
Equipe Editorial: Qualidade, Produtividade e Competitividade estão interligadas e servem como pilares básicos para o sucesso de uma empresa?
Varella: Sem dúvida. Cada vez mais os mercados e a sociedade exigem esta evolução e pensamento. Estar focado nestes processos é fundamental para a saúde de qualquer instituição. E para atingirmos um patamar elevado de excelência devemos estar focados na competitividade sustentável. Sem sustentabilidade, nenhum processo é duradouro e eficiente. Quero destacar que a excelência deve ser um processo permanente e evolutivo. Deve haver um constante aprimoramento para permanecermos em um mercado voraz e exigente.
Equipe Editorial: Como a Petrobras tem trabalhado a Gestão da Qualidade?
Varella: A Petrobras é uma das pioneiras no Brasil em aplicação dos conceitos da qualidade. Isto ocorre desde a década de 70. Buscamos sempre contemplar os critérios da Gestão da Qualidade para darmos andamento em nossos projetos. A Petrobras foi a única estatal que participou da criação da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), além de, utilizar sistematicamente as ferramentas criadas por esta instituição. Gostaria de destacar que este ano a Área de Abastecimento da Petrobras ganhou o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), isto mostra a importância que damos para estes preceitos de qualidade. Nacionalmente foi a maior instituição a ganhar este reconhecimento.
Equipe Editorial: É mais complexo o processo da Qualidade em uma empresa estatal?
Varella: Não vejo desta forma. Todavia, é preciso uma liderança forte e participativa para dar andamento a este processo de implantação da Qualidade. O papel do líder é fundamental para a disseminação da Qualidade na empresa.
Equipe Editorial: O que é mais difícil? Implantar ou manter a Gestão da Qualidade?
Varella: Interessante este questionamento. Qualquer projeto desenvolvido deve estar balizado por uma constante busca pela evolução. Jamais deve ser um processo estático. Portanto, implantar é mais complexo que manter a Gestão da Qualidade. Não que a manutenção deva ser deixada para segundo plano, mas a instalação de uma nova mentalidade leva mais tempo para ser absorvida por todos os colaboradores de um governo ou de uma instituição.
Equipe Editorial: A sustentabilidade é um tema em evidência. Como a Petrobras está trabalhando esta questão?
Varella: Nós temos um projeto estratégico para este quesito. Nós aumentamos a interação entre todos os setores da empresa neste sentido. É preciso que estejamos integralmente envolvidos com esta questão. Estamos focados em três pontos nevrálgicos da sustentabilidade: meio ambiente, cidadania e economia.
Equipe Editorial: Quais os projetos da Petrobras para os próximos anos?
Varella: Destacaria a participação da Petrobras nos projetos de melhoria de gestão pública, nossa atuação em conjunto com o Movimento Brasil Competitivo (MBC) para levar o conceito da excelência para o Brasil e juntamente com o Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade (PGQP) estamos participando do projeto de melhoria da gestão nos Hospitais Filantrópicos.
Abril/2008
Entrevista concedida com exclusividade para a equipe editorial do PortalQualidade.com.
Coordenação editorial: Raquel Boechat
Redação: Guilherme Ferreira
Crédito da foto: Mathias Cramer
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• entrevistas
O coordenador do Grupo Gera Ação e assessor do presidente da Petrobras, Irani Varella, acredita que as instituições devem estar atentas à competência e não somente à competitividade. Para Varella, a sustentabilidade é outro ponto fundamental para balizar uma gestão ativa e eficiente. Ele foi um dos palestrantes da 43ª Reunião da Qualidade, onde apresentou seu trabalho junto ao Grupo Gera Ação, sob a coordenação da Petrobras. Confira abaixo a entrevista completa.
Equipe Editorial: O grupo Gera Ação tem como objetivo tratar de temas como Qualidade, Produtividade e Competitividade. Qual sua visão em relação a estes três pontos para uma gestão empresarial?
Irani Varella: Gostaria de destacar a competitividade. Quando estamos falando em competitividade significa competência. A produtividade deve ser um processo sistêmico, onde todos os colaboradores devem participar para levar um produto de qualidade ao consumidor final. O grupo Gera Ação busca agrupar todas as instituições que contemplem estes três requisitos citados na pergunta. Acreditamos que com este trabalho levaremos os preceitos da qualidade para todas as regiões do Brasil.
Equipe Editorial: Qualidade, Produtividade e Competitividade estão interligadas e servem como pilares básicos para o sucesso de uma empresa?
Varella: Sem dúvida. Cada vez mais os mercados e a sociedade exigem esta evolução e pensamento. Estar focado nestes processos é fundamental para a saúde de qualquer instituição. E para atingirmos um patamar elevado de excelência devemos estar focados na competitividade sustentável. Sem sustentabilidade, nenhum processo é duradouro e eficiente. Quero destacar que a excelência deve ser um processo permanente e evolutivo. Deve haver um constante aprimoramento para permanecermos em um mercado voraz e exigente.
Equipe Editorial: Como a Petrobras tem trabalhado a Gestão da Qualidade?
Varella: A Petrobras é uma das pioneiras no Brasil em aplicação dos conceitos da qualidade. Isto ocorre desde a década de 70. Buscamos sempre contemplar os critérios da Gestão da Qualidade para darmos andamento em nossos projetos. A Petrobras foi a única estatal que participou da criação da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), além de, utilizar sistematicamente as ferramentas criadas por esta instituição. Gostaria de destacar que este ano a Área de Abastecimento da Petrobras ganhou o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), isto mostra a importância que damos para estes preceitos de qualidade. Nacionalmente foi a maior instituição a ganhar este reconhecimento.
Equipe Editorial: É mais complexo o processo da Qualidade em uma empresa estatal?
Varella: Não vejo desta forma. Todavia, é preciso uma liderança forte e participativa para dar andamento a este processo de implantação da Qualidade. O papel do líder é fundamental para a disseminação da Qualidade na empresa.
Equipe Editorial: O que é mais difícil? Implantar ou manter a Gestão da Qualidade?
Varella: Interessante este questionamento. Qualquer projeto desenvolvido deve estar balizado por uma constante busca pela evolução. Jamais deve ser um processo estático. Portanto, implantar é mais complexo que manter a Gestão da Qualidade. Não que a manutenção deva ser deixada para segundo plano, mas a instalação de uma nova mentalidade leva mais tempo para ser absorvida por todos os colaboradores de um governo ou de uma instituição.
Equipe Editorial: A sustentabilidade é um tema em evidência. Como a Petrobras está trabalhando esta questão?
Varella: Nós temos um projeto estratégico para este quesito. Nós aumentamos a interação entre todos os setores da empresa neste sentido. É preciso que estejamos integralmente envolvidos com esta questão. Estamos focados em três pontos nevrálgicos da sustentabilidade: meio ambiente, cidadania e economia.
Equipe Editorial: Quais os projetos da Petrobras para os próximos anos?
Varella: Destacaria a participação da Petrobras nos projetos de melhoria de gestão pública, nossa atuação em conjunto com o Movimento Brasil Competitivo (MBC) para levar o conceito da excelência para o Brasil e juntamente com o Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade (PGQP) estamos participando do projeto de melhoria da gestão nos Hospitais Filantrópicos.
Abril/2008
Entrevista concedida com exclusividade para a equipe editorial do PortalQualidade.com.
Coordenação editorial: Raquel Boechat
Redação: Guilherme Ferreira
Crédito da foto: Mathias Cramer
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“Não há como competir sem oferecer produtos e serviços de qualidade”
“Não há como competir sem oferecer produtos e serviços de qualidade”
• entrevistas
Com 13 anos de fundação, o Comitê Regional da Qualidade Vale do Taquari é uma referência para a região. Focado na disseminação dos conceitos da Qualidade, o Comitê busca a capacitação dos seus associados. O presidente, Carlos Cândido da Silva Cyrne, acredita que o trabalho realizado é o resultado da constante busca pela Excelência. Confira a entrevista abaixo:
Equipe Editorial: Quais foram os motivos que levaram à criação do Comitê? Quando ele foi criado?
Carlos Cândido da Silva Cyrne: O Comitê Regional da Qualidade foi criado em 17 de abril de 1995 com a missão de disseminar a Gestão pela Qualidade entre as organizações do Vale do Taquari. Essa tem sido a principal preocupação dos integrantes do Comitê, levar a cultura da qualidade e suas ferramentas ao maior número de organizações e pessoas.
Equipe Editorial: Quais são as principais ações desenvolvidas pelo Comitê na área da qualidade e capacitação das empresas?
Cyrne: O Comitê oferece inúmeros cursos de capacitação. Destaco os cursos de Gerenciamento pela Qualidade Total e o Treinamento de Avaliadores e Examinadores. São realizadas, sistematicamente, visitas técnicas às organizações, que são referência na aplicação dos conceitos da Gestão pela Qualidade. Promovemos reuniões e palestras com o empresariado da região, com o objetivo de levar os conceitos da qualidade.
Equipe Editorial: Como a Gestão pela Qualidade contribuiu para a rotina das empresas associadas ao Comitê do Vale do Taquari?
Cyrne: As organizações do Vale do Taquari que aderiram ao PGQP tiveram ótimos resultados. Tivemos um grande número de empresas premiadas pelo Programa ao longo dos 13 anos de história do Comitê. A implantação de uma gestão baseada nos critérios de excelência possibilitou a sistematização dos processos, anteriormente realizados de uma forma não sistemática. Essa capacitação permitiu que as organizações obtivessem melhorias em seus resultados.
Equipe Editorial: Como as empresas da região podem entrar para o Comitê?
Cyrne: O primeiro passo é buscar o termo de adesão ao PGQP. Este cadastro pode ser realizado diretamente na sede de nosso Comitê, na Associação Comercial e Industrial de Lajeado (ACIL), pelo telefone (51) 3710-1041.
Equipe Editorial: O Comitê promoveu, de 14 a 18 de abril, a Semana da Qualidade. Fale mais a respeito deste evento.
Cyrne: A Semana da Qualidade é um evento voltado para a disseminação dos conceitos da Qualidade, mobilizando as organizações vinculadas ao Comitê. Neste ano estamos realizando uma série de atividades, entre as quais destacam-se a palestra realizada na reunião-almoço da ACIL proferida pelo Coordenador da Qualidade da Fras-le, Eduardo Aguiar da Rosa, que apresentou o case "Fras-le, caminhada rumo à excelência", onde demonstrou as ações desenvolvidas pela empresa para a conquista do Prêmio do Programa Nacional da Qualidade (PNQ). Além disso, realizamos uma palestra com a psicóloga, Júlia Grün, sobre “Gerenciamento de Equipe”. Tivemos, também, a palestra do secretário-executivo do PGQP, Luiz Ildebrando Pierry, que abordou o “Milagre da Gestão”. Também destaco as atividades realizadas pelas empresas do Vale.
Equipe Editorial: Qual a importância da Qualidade para as organizações?
Cyrne: Acredito que é um requisito indispensável. Não há como competir sem oferecer produtos e serviços de qualidade. A presença de um sistema de Gestão pela Qualidade é um "qualificador de pedidos", se você não o possui não está qualificado para competir no mercado.
Equipe Editorial: Quais foram os principais resultados obtidos com o trabalho realizado pelo Comitê?
Cyrne: Os principais resultados não podem ser mensurados de forma simples. Percebemos que houve uma melhoria no desempenho das organizações que aumentaram sua participação no mercado. Houve um aumento no faturamento destas empresas aderidas. A qualidade de vida das pessoas, que fazem parte destas organizações, melhorou. Houve ainda o desenvolvimento de uma cultura voltada para a qualidade, o que é extremamente positivo.
Equipe Editorial: Quais as principais conquistas do Comitê?
Cyrne: O Comitê é considerado uma referência de atuação para os demais comitês, destacando-se durante os eventos de premiação do PGQP. Contudo, a maior conquista foi termos um grande número de empresas sendo referência no Rio Grande do Sul e fora do Estado.
Equipe Editorial: Quais os principais obstáculos enfrentados pelo Comitê?
Cyrne: Uma das maiores dificuldades é aumentar o número de voluntários dispostos a contribuir para a “batalha” da constante mobilização do empresariado rumo à Gestão pela Qualidade. Outro obstáculo é a manutenção da sustentabilidade, os recursos são escassos e as atividades são inúmeras. Mas, o principal é mobilizar o empresariado, fazer com que um maior número de organizações utilize as ferramentas de Gestão pela Qualidade.
Equipe Editorial: Quais as metas do Comitê para 2008?
Cyrne: Nossas metas para este ano são:
• Rever o planejamento estratégico;
• Buscar novos mantenedores;
• Envolver um número maior de organizações no sistema de avaliação;
• Ampliar o número de empresas com termo de adesão.
Abril/2008
Entrevista concedida com exclusividade para a equipe editorial do PortalQualidade.com.
Coordenação editorial: Raquel Boechat
Redação: Guilherme Ferreira
Enfato Comunicação Empresarial
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• entrevistas
Com 13 anos de fundação, o Comitê Regional da Qualidade Vale do Taquari é uma referência para a região. Focado na disseminação dos conceitos da Qualidade, o Comitê busca a capacitação dos seus associados. O presidente, Carlos Cândido da Silva Cyrne, acredita que o trabalho realizado é o resultado da constante busca pela Excelência. Confira a entrevista abaixo:
Equipe Editorial: Quais foram os motivos que levaram à criação do Comitê? Quando ele foi criado?
Carlos Cândido da Silva Cyrne: O Comitê Regional da Qualidade foi criado em 17 de abril de 1995 com a missão de disseminar a Gestão pela Qualidade entre as organizações do Vale do Taquari. Essa tem sido a principal preocupação dos integrantes do Comitê, levar a cultura da qualidade e suas ferramentas ao maior número de organizações e pessoas.
Equipe Editorial: Quais são as principais ações desenvolvidas pelo Comitê na área da qualidade e capacitação das empresas?
Cyrne: O Comitê oferece inúmeros cursos de capacitação. Destaco os cursos de Gerenciamento pela Qualidade Total e o Treinamento de Avaliadores e Examinadores. São realizadas, sistematicamente, visitas técnicas às organizações, que são referência na aplicação dos conceitos da Gestão pela Qualidade. Promovemos reuniões e palestras com o empresariado da região, com o objetivo de levar os conceitos da qualidade.
Equipe Editorial: Como a Gestão pela Qualidade contribuiu para a rotina das empresas associadas ao Comitê do Vale do Taquari?
Cyrne: As organizações do Vale do Taquari que aderiram ao PGQP tiveram ótimos resultados. Tivemos um grande número de empresas premiadas pelo Programa ao longo dos 13 anos de história do Comitê. A implantação de uma gestão baseada nos critérios de excelência possibilitou a sistematização dos processos, anteriormente realizados de uma forma não sistemática. Essa capacitação permitiu que as organizações obtivessem melhorias em seus resultados.
Equipe Editorial: Como as empresas da região podem entrar para o Comitê?
Cyrne: O primeiro passo é buscar o termo de adesão ao PGQP. Este cadastro pode ser realizado diretamente na sede de nosso Comitê, na Associação Comercial e Industrial de Lajeado (ACIL), pelo telefone (51) 3710-1041.
Equipe Editorial: O Comitê promoveu, de 14 a 18 de abril, a Semana da Qualidade. Fale mais a respeito deste evento.
Cyrne: A Semana da Qualidade é um evento voltado para a disseminação dos conceitos da Qualidade, mobilizando as organizações vinculadas ao Comitê. Neste ano estamos realizando uma série de atividades, entre as quais destacam-se a palestra realizada na reunião-almoço da ACIL proferida pelo Coordenador da Qualidade da Fras-le, Eduardo Aguiar da Rosa, que apresentou o case "Fras-le, caminhada rumo à excelência", onde demonstrou as ações desenvolvidas pela empresa para a conquista do Prêmio do Programa Nacional da Qualidade (PNQ). Além disso, realizamos uma palestra com a psicóloga, Júlia Grün, sobre “Gerenciamento de Equipe”. Tivemos, também, a palestra do secretário-executivo do PGQP, Luiz Ildebrando Pierry, que abordou o “Milagre da Gestão”. Também destaco as atividades realizadas pelas empresas do Vale.
Equipe Editorial: Qual a importância da Qualidade para as organizações?
Cyrne: Acredito que é um requisito indispensável. Não há como competir sem oferecer produtos e serviços de qualidade. A presença de um sistema de Gestão pela Qualidade é um "qualificador de pedidos", se você não o possui não está qualificado para competir no mercado.
Equipe Editorial: Quais foram os principais resultados obtidos com o trabalho realizado pelo Comitê?
Cyrne: Os principais resultados não podem ser mensurados de forma simples. Percebemos que houve uma melhoria no desempenho das organizações que aumentaram sua participação no mercado. Houve um aumento no faturamento destas empresas aderidas. A qualidade de vida das pessoas, que fazem parte destas organizações, melhorou. Houve ainda o desenvolvimento de uma cultura voltada para a qualidade, o que é extremamente positivo.
Equipe Editorial: Quais as principais conquistas do Comitê?
Cyrne: O Comitê é considerado uma referência de atuação para os demais comitês, destacando-se durante os eventos de premiação do PGQP. Contudo, a maior conquista foi termos um grande número de empresas sendo referência no Rio Grande do Sul e fora do Estado.
Equipe Editorial: Quais os principais obstáculos enfrentados pelo Comitê?
Cyrne: Uma das maiores dificuldades é aumentar o número de voluntários dispostos a contribuir para a “batalha” da constante mobilização do empresariado rumo à Gestão pela Qualidade. Outro obstáculo é a manutenção da sustentabilidade, os recursos são escassos e as atividades são inúmeras. Mas, o principal é mobilizar o empresariado, fazer com que um maior número de organizações utilize as ferramentas de Gestão pela Qualidade.
Equipe Editorial: Quais as metas do Comitê para 2008?
Cyrne: Nossas metas para este ano são:
• Rever o planejamento estratégico;
• Buscar novos mantenedores;
• Envolver um número maior de organizações no sistema de avaliação;
• Ampliar o número de empresas com termo de adesão.
Abril/2008
Entrevista concedida com exclusividade para a equipe editorial do PortalQualidade.com.
Coordenação editorial: Raquel Boechat
Redação: Guilherme Ferreira
Enfato Comunicação Empresarial
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segunda-feira, 28 de abril de 2008
14 princípios da Qualidade Total
Pessoal, tragam exemplos pesquisados no Google, por exemplo, de questões correlatas a algum dos princípios do Deming.
Os denominados "14 princípios", estabelecidos por Deming, constituem o fundamento dos ensinamentos ministrados aos altos executivos no Japão, em 1950 e nos anos subseqüentes. Esses princípios constituem a essência de sua filosofia e aplicam-se tanto a organizações pequenas como grandes, tanto na indústria de transformação como na de serviços. Do mesmo modo, aplicam-se a qualquer unidade ou divisão de uma empresa.
São os seguintes:
1º princípio: Estabeleça constância de propósitos para a melhoria do produto e do serviço, objetivando tornar-se competitivo e manter-se em atividade, bem como criar emprego;
2º princípio: Adote a nova filosofia. Estamos numa nova era econômica. A administração ocidental deve acordar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderança no processo de transformação;
3º princípio: Deixe de depender da inspeção para atingir a qualidade. Elimine a necessidade de inspeção em massa, introduzindo a qualidade no produto desde seu primeiro estágio;
4º princípio: Cesse a prática de aprovar orçamentos com base no preço. Ao invés disto, minimize o custo total. Desenvolva um único fornecedor para cada item, num relacionamento de longo prazo fundamentado na lealdade e na confiança;
5º princípio: Melhore constantemente o sistema de produção e de prestação de serviços, de modo a melhorar a qualidade e a produtividade e, conseqüentemente, reduzir de forma sistemática os custos;
6º princípio: Institua treinamento no local de trabalho;
7º princípio: Institua liderança. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as pessoas e as máquinas e dispositivos a executarem um trabalho melhor. A chefia administrativa está necessitando de uma revisão geral, tanto quanto a chefia dos trabalhadores de produção;
8º princípio: Elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz para a empresa;
9º princípio: Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em pesquisas, projetos, vendas e produção devem trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas de produção e de utilização do produto ou serviço;
10º princípio: Elimine lemas, exortações e metas para a mão-de-obra que exijam nível zero de falhas e estabeleçam novos níveis produtividade. Tais exortações apenas geram inimizades, visto que o grosso das causas da baixa qualidade e da baixa produtividade encontram-se no sistema, estando, portanto, fora do alcance dos trabalhadores;
11º princípio: Elimine padrões de trabalho (quotas) na linha de produção. Substitua-os pela liderança; elimine o processo de administração por objetivos. Elimine o processo de administração por cifras, por objetivos numéricos. Substitua-os pela administração por processos através do exemplo de líderes;
12º princípio: Remova as barreiras que privam o operário horista de seu direito de orgulhar-se de seu desempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser mudada de números absolutos para a qualidade; remova as barreiras que privam as pessoas da administração e da engenharia de seu direito de orgulharem-se de seu desempenho. Isto significa a abolição da avaliação anual de desempenho ou de mérito, bem como da administração por objetivos
13º princípio: Institua um forte programa de educação e auto-aprimoramento
14º princípio: Engaje todos da empresa no processo de realizar a transformação. A transformação é da competência de todo mundo
Fonte: DEMING, W. E. Qualidade: A Revolução da Administração. Rio de Janeiro: Marques Saraiva, 1990.
Os denominados "14 princípios", estabelecidos por Deming, constituem o fundamento dos ensinamentos ministrados aos altos executivos no Japão, em 1950 e nos anos subseqüentes. Esses princípios constituem a essência de sua filosofia e aplicam-se tanto a organizações pequenas como grandes, tanto na indústria de transformação como na de serviços. Do mesmo modo, aplicam-se a qualquer unidade ou divisão de uma empresa.
São os seguintes:
1º princípio: Estabeleça constância de propósitos para a melhoria do produto e do serviço, objetivando tornar-se competitivo e manter-se em atividade, bem como criar emprego;
2º princípio: Adote a nova filosofia. Estamos numa nova era econômica. A administração ocidental deve acordar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderança no processo de transformação;
3º princípio: Deixe de depender da inspeção para atingir a qualidade. Elimine a necessidade de inspeção em massa, introduzindo a qualidade no produto desde seu primeiro estágio;
4º princípio: Cesse a prática de aprovar orçamentos com base no preço. Ao invés disto, minimize o custo total. Desenvolva um único fornecedor para cada item, num relacionamento de longo prazo fundamentado na lealdade e na confiança;
5º princípio: Melhore constantemente o sistema de produção e de prestação de serviços, de modo a melhorar a qualidade e a produtividade e, conseqüentemente, reduzir de forma sistemática os custos;
6º princípio: Institua treinamento no local de trabalho;
7º princípio: Institua liderança. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as pessoas e as máquinas e dispositivos a executarem um trabalho melhor. A chefia administrativa está necessitando de uma revisão geral, tanto quanto a chefia dos trabalhadores de produção;
8º princípio: Elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz para a empresa;
9º princípio: Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em pesquisas, projetos, vendas e produção devem trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas de produção e de utilização do produto ou serviço;
10º princípio: Elimine lemas, exortações e metas para a mão-de-obra que exijam nível zero de falhas e estabeleçam novos níveis produtividade. Tais exortações apenas geram inimizades, visto que o grosso das causas da baixa qualidade e da baixa produtividade encontram-se no sistema, estando, portanto, fora do alcance dos trabalhadores;
11º princípio: Elimine padrões de trabalho (quotas) na linha de produção. Substitua-os pela liderança; elimine o processo de administração por objetivos. Elimine o processo de administração por cifras, por objetivos numéricos. Substitua-os pela administração por processos através do exemplo de líderes;
12º princípio: Remova as barreiras que privam o operário horista de seu direito de orgulhar-se de seu desempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser mudada de números absolutos para a qualidade; remova as barreiras que privam as pessoas da administração e da engenharia de seu direito de orgulharem-se de seu desempenho. Isto significa a abolição da avaliação anual de desempenho ou de mérito, bem como da administração por objetivos
13º princípio: Institua um forte programa de educação e auto-aprimoramento
14º princípio: Engaje todos da empresa no processo de realizar a transformação. A transformação é da competência de todo mundo
Fonte: DEMING, W. E. Qualidade: A Revolução da Administração. Rio de Janeiro: Marques Saraiva, 1990.
segunda-feira, 7 de abril de 2008
Categorizando a mudança (II)-o que um líder deve fazer mesmo?
Se um líder deseja que sua empresa adote um rumo diferente daquele em que está acostumada, ele tem de induzir os colaboradores da empresa a querer a mesma coisa, se não, vai fracassar.Como tudo em gestão, o primeiro passo é anamnese. Avaliação.Julgamento.
Comece avaliando o grau de concordância dos colaboradores quanto à mudança a ser feita. É subjetivo (como tudo em gestão). Depende da sensibilidade de quem está julgando (como tudo em gestão). Falhe nisso e você está morto.
Como se “mede” esse grau de concordância?
Por meio das duas dimensões que definem nosso esquema de categorização neste caso: o primeiro é o nível de concordância sobre o que esperam que a empresa seja. Isso define suas expectativas sobre para onde eles querem que a empresa vá. O outro, é sobre o que fazer para que essa expectativa seja satisfeita.
a- O que as pessoas querem que a empresa seja? Elas sempre têm uma percepção sobre os ganhos que cada um terá, participando dessa visão. Se, por exemplo, você pergunta isso a um colaborador da Microsoft, ele vai responder: “nossa empresa tem de ser a “dona” da mesa de trabalho de todas as pessoas que trabalham com PCs no mundo inteiro. Todos os softwares que elas usam têm que ser MS”. Isso tem definido a cultura da MS há décadas. Qualquer mudança que se proponha para a MS só será aceita se estiver de acordo com as razões pelas quais os colaboradores escolheram trabalhar ali. Elas querem estar na empresa líder nas aplicações para PCs em todas as mesas do mundo em que haja um computador! Isso definirá a direção em que eles acham em que a empresa deve ir.
b-Grau de concordância quanto ao que fazer para chegar lá. O que devemos fazer para chegar a essa visão compartilhada que temos sobre a empresa ?
Quando as pessoas compartilham um entendimento quanto à causas e efeitos, elas vão concordar quase sempre quanto ao que fazer (que processos adotar). Caso contrário não,e aí o líder tem que usar a ferramenta adequada para fazer a mudança acontecer.Vamos ver isso mais de perto no próximo post.
Este post e os seguintes sobre liderança,são adaptações livres de “The Tools for Cooperation and Change”- Clayton Christensen,Matt Marx & Howard Stevenson—Harvard Business Review october 2006
Categorizando o líder-Aspirina para qualquer doença?(I)
O processo que usei para decidir se ia ou não sair sábado ,pode ser usado para muita coisa em gestão.Vou mostrar como um líder deve agir segundo esse esquema.
Antes um preâmbulozinho tirado de um artigo meu (não me chamasse eu,Clemente Nobrega):
Minha crítica aos “líderes servidores” /monges/ guerreiros/ mavericks empresariais/crentes na “conspiração do cosmos” etc... Não é implicância não, baseia-se num fato: essas coisas são inúteis para um gestor. É simples assim. Admito (fazendo um descomunal esforço de imaginação) que elas possam trazer inspiração e conforto para alguns, mas liderança empresarial (assim como inovação) não é sobre isso.Um líder é alguém que conduz uma organização num certo rumo. As ferramentas que ele deve usar para isso, dependem das circunstâncias em que a organização está. Não existem nem ferramentas nem quaisquer atributos/atitudes/competências que alguém possa ter que valham em todas as circunstâncias em negócios. Seria o mesmo que receitar aspirina para qualquer doença, porque para a sua enxaqueca ela funciona muito bem. Nenhuma disciplina digna desse nome funciona assim. Tudo o que é sério no mundo do conhecimento, é contextual: a “coisa certa” depende das circunstâncias de cada caso. Só em administração se receita aspirina para qualquer mal, porque- ao contrário do que ocorre com médicos, advogados ou engenheiros- jamais nos ensinam a decidir com base em circunstâncias. Se tivesse se formado sob a mesma filosofia que orienta a dos administradores, todas as construções de um certo engenheiro teriam fundações de dois metros de profundidade “porque meu prédio tem, e funciona muito bem”.
Jack Welch,que muitos consideram o maior líder empresarial das últimas décadas, ao assumir a GE fulminou 100 mil pessoas logo de cara. Foi chegando e detonando. Líder servidor? Não, líder exterminador. Mais adiante, com a organização já nos trilhos, ele passou a ser mais sensível (mais “servidor”, se você quiser). Então chamava seus subordinados e dizia ”eu te amo”, e, em seguida emendava: ”mas vou demiti-lo se sua performance não melhorar”. Questão de DNA dele, talvez. Era a natureza do cara.
Para cada sucesso de certo líder, sucesso que você supõe ser baseado no atributo pessoal “X”, eu cito outro com o atributo oposto, ”Y”. Para cada Ghandi há um Stalin. Cada Dalai Lama tem seu Osama. No mundo empresarial também é assim.
Então fica a pergunta (que será respondida no próximo post):como se monta um esquema de categorização para saber como um líder deve agir em função das circunstâncias em que está?
Antes um preâmbulozinho tirado de um artigo meu (não me chamasse eu,Clemente Nobrega):
Minha crítica aos “líderes servidores” /monges/ guerreiros/ mavericks empresariais/crentes na “conspiração do cosmos” etc... Não é implicância não, baseia-se num fato: essas coisas são inúteis para um gestor. É simples assim. Admito (fazendo um descomunal esforço de imaginação) que elas possam trazer inspiração e conforto para alguns, mas liderança empresarial (assim como inovação) não é sobre isso.Um líder é alguém que conduz uma organização num certo rumo. As ferramentas que ele deve usar para isso, dependem das circunstâncias em que a organização está. Não existem nem ferramentas nem quaisquer atributos/atitudes/competências que alguém possa ter que valham em todas as circunstâncias em negócios. Seria o mesmo que receitar aspirina para qualquer doença, porque para a sua enxaqueca ela funciona muito bem. Nenhuma disciplina digna desse nome funciona assim. Tudo o que é sério no mundo do conhecimento, é contextual: a “coisa certa” depende das circunstâncias de cada caso. Só em administração se receita aspirina para qualquer mal, porque- ao contrário do que ocorre com médicos, advogados ou engenheiros- jamais nos ensinam a decidir com base em circunstâncias. Se tivesse se formado sob a mesma filosofia que orienta a dos administradores, todas as construções de um certo engenheiro teriam fundações de dois metros de profundidade “porque meu prédio tem, e funciona muito bem”.
Jack Welch,que muitos consideram o maior líder empresarial das últimas décadas, ao assumir a GE fulminou 100 mil pessoas logo de cara. Foi chegando e detonando. Líder servidor? Não, líder exterminador. Mais adiante, com a organização já nos trilhos, ele passou a ser mais sensível (mais “servidor”, se você quiser). Então chamava seus subordinados e dizia ”eu te amo”, e, em seguida emendava: ”mas vou demiti-lo se sua performance não melhorar”. Questão de DNA dele, talvez. Era a natureza do cara.
Para cada sucesso de certo líder, sucesso que você supõe ser baseado no atributo pessoal “X”, eu cito outro com o atributo oposto, ”Y”. Para cada Ghandi há um Stalin. Cada Dalai Lama tem seu Osama. No mundo empresarial também é assim.
Então fica a pergunta (que será respondida no próximo post):como se monta um esquema de categorização para saber como um líder deve agir em função das circunstâncias em que está?
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